储备人才盘点与培养发展管理流程

批准：姜宏 审 企业策划总部：张绍波 核 编写部门：汪岩 编写：许乃男 编号：M/L-00-05-11-2-32 修订状态：0/0 青岛啤酒股份有限公司 发布日期：2014.05.04 Tsingtao Brewery CO.,LTD 修订日期：/ 管 理 标 准 题目：储备人才盘点与培养发展管理流程 1、 目的和管理原则 1.1 目的

为建立青啤公司一体化的人才管理体系，推进一致性的方法、流程，识别并选拔优秀人才，建立梯队人才培养机制，以支撑基于双轮驱动的人才战略，特制订本办法。 1.2 管理原则

1.2.1公平公正原则。在人才盘点过程中，应建立统一的标准、规范的流程，以开放的心态实施评估。

1.2.2 谨慎性、保密性原则。人才盘点的过程记录与最终结果，仅限各单位/部门负责人以及人力资源管理部门相关人员掌握。

1.2.3动态管理原则。人才盘点的结果需与员工的实际业绩与潜能状况相匹配，实施动态管理。

2、 适用范围及文件转化规定

2.1 适用范围：青岛啤酒股份有限公司。以下总部各职能部门简称各部门，制造工厂、营销业务单位、经营性公司简称各单位。

2.2 文件转化规定：公司总部与制造中心职能部门、经营性公司直接执行。制造工厂与营销中心结合本办法，于文件发布后30个工作日内，制定本单位的人才盘点管理制度并上传至KM管理标准栏目下，文件名称《**公司储备人才盘点与培养发展管理办法》。

3、术语、相关联文件清单、法律法规

3.1术语

3.1.1 储备人才盘点：通过绩效/潜能矩阵，对选定的一个群组的人员进行评估，识别出优秀人才，纳入人才库管理，并有针对性的实施培养的管理过程。人才盘点基于未来，关注继任岗位能力，可培养、可发展的潜能。

3.1.2直线盘点：各单位/部门组织的对本单位/部门所属人员进行的绩效与潜能评估、确定九宫格结果的盘点方式。

3.1.3专业盘点：总部及两大中心对口专业部门对各基层单位相关专业条线的人员进行的绩效与潜能评估、确定九宫格结果的盘点方式。

3.2相关联文件 文件编码 文件名称 M/Z-00-05-11-2-28 《人才分级管理制度》 3.3法律法规：无 编号：M/L-00-05-11-2-32 版次：0/0 修订日期：2014.05.04 储备人才盘点与培养发展管理流程

4、职责： 责任部门 职责描述 负责建立人才管理制度、流程、工具与方法； 负责各单位/部门人才评估、盘点、选拔、培养的指导与推进工作； 负责组织实施公司总部、制造中心职能部门的人才盘点与人力资源管理总部 分析； 负责组织公司中层储备人才的选拔与培养发展，指导并协助各单位实施储备人才的培养发展； 负责公司人才库的动态管理。 负责建立营销中心人才管理制度与流程； 负责营销中心各职能部门、省级销售单位人才评估、盘点营销中心人力行政总部 的指导与推进工作； 指导并协助营销中心各单位实施储备人才的培养发展； 负责营销中心人才库的动态管理。 负责本职能条线的纵向人才管理工作，每年对本部门及相公司总部、两大中心职关专业条线的人才进行评估、盘点，将盘点结果报人力资能部门 源管理总部/营销中心人力行政总部备案，承担相应专业条线的人才培养与梯队人才储备建设。 各单位人力资源部门 负责本单位人才管理工作的组织与实施，将盘点结果报人力资源管理总部/中心备案，承担本单位的人才培养与梯队人才储备建设。 5、KPI指标（定义、公式）：无 指标名称 计算公式或指标说明 设置本指标的目的 人才储备岗位储备人数/该岗位应配置人数 确保公司的储备人才数量保持系数 在正常水平内 6、 识别出来的重大管理授权：无 7、 重大违规责任追究制度

7.1对违反重大管理授权和流程相关规定，涉及到预算和业务支出的，按审批额的0.5-2%扣减流程违规者当年年度绩效薪酬。

7.2对违反重大管理授权和流程相关规定，造成资产损失的，执行《资产损失责任追究制度》和《职务履行问题责任追究制度》。 8、 流程图：略 9、 流程说明表 阶段 1.0人才盘点范流程节点 1.1直线盘点 要点说明 1.1.1 1.1.1.1制造中心职能部门助理、高级业务经制造中心 理、、业务经理 编号：M/L-00-05-11-2-32 版次：0/0 修订日期：2014.05.04 储备人才盘点与培养发展管理流程

围界定 1.1.1.2工厂总经理助理、副总酿酒师、副总会计师；各部门、副、助理及其他职能管理人员。 1.1.1.3不含操作、运行及后勤服务岗位。 1.1.2.1营销中心职能部门副总监、高级专业经理、专业经理。 1.1.2.2销售单位大区经理（含兼任大区经理的总1.1.2 经理助理）、大区副经理、大区经理助理及办事处营销中心 经理 1.1.2.3销售单位职能经理（含兼任职能部门经理的总经理助理/副总会）、职能副经理、职能经理助理 1.1.3 各部门助理、高级业务经理、、业务经理 公司总部 1.1.4 经营性公司总经理助理、副总会计师、各部门、经营性公副、助理、高级业务经理、业务经理 司 1.1.5.1借调满半年的员工在借调单位实施人才1.1.5其盘点。 他 1.1.5.2各单位可根据需要扩展所需识别、盘点的人才范围。 1.2.1.1由总部、制造中心相关对口职能部门组织进行专业盘点 1.2.1 制造工厂 1.2.1.2盘点范围：工厂总经理助理、副总酿酒师、副总会计师、各部门、副 1.2专业盘点 1.2.2.1 销售单位大区经理（含兼任大区经理的总经理助理）、主持工作的大区副经理，由营销中心1.2.2营相关对口职能部门组织进行专业盘点。 销单位 1.2.2.2销售单位办事处经理、大区副经理、大区 经理助理，由省级业务单位人力行政部或销售部参与评价或确认结果，实施本单位内双条线盘点。 2.1.1各单位/部门应将人才盘点工作纳入每年的常态化运行机制，参照 附件1：《储备人才盘点管理时钟》组织实施。 2.2.1各单位/部门应成立人才盘点评估小组，明确盘点范围、标准、流程，牵头组织本单位/部门的人才盘点工作。 2.0人才盘点工作启动与筹备 2.1频次 2.2组建人才盘点评估小组 编号：M/L-00-05-11-2-32 版次：0/0 修订日期：2014.05.04 储备人才盘点与培养发展管理流程

2.2.2由各单位/部门的总经理/担任人才盘点评估小组组长，负责对最终盘点结果的审核确认。 2.2.3各职能/专业条线分管领导牵头本条线人才评估盘点工作。 2.2.4人才盘点评估小组办公室设在各单位人力资源管理部门，负责协助总经理/进行统筹策划与实施。 2.2.5总部各部门可指定人才盘点责任人，具体组织实施本部门/专业条线的人才盘点工作。 2.3.1各单位/部门根据专业条线和人才盘点范围，识别出本单位/部门待盘点的人员。专业条线的划分参见2.3 确定人才盘点范围 《M/Z-00-05-11-2-28人才分级管理制度》。 2.3.2各单位/部门针对拟盘点人员，建立资历、学历等基本人才信息，提交评估人作为参考，形成附件4：《人才盘点基础信息汇总表》。 3.1.1评价周期：注重过往绩效的积累，参照不少于1年的连续绩效评价结果。 3.1.2评价标准：结合各单位/部门现行的员工绩效管理体系，建立符合本单位/部门的具体绩效评价标准和分值转化规则。 3.1.3绩效等级：根据评分高低分为业绩出色、业绩良好和业绩一般三个等级。 3.1.4对于新到岗人员（不满半年）的绩效等级评估：一是可结合过往绩效进行评价赋分；二是可暂时置于1/3/6格，并注明“新到岗位”。 3.2.1潜能评价注重的是继任岗位的能力，即上一级或目标岗位应具备的能力。 3.2.2评价要素：领导力、学习力、沟通协调、成就导向、洞3.2确认潜能等级 察思考、自控力。潜能评价标准见附件2：《潜能评价标准》。 3.2.3潜能等级：根据评分高低分为高潜能、中等潜能、低潜能或适合目前岗位三个等级。 3.2.4对于新到岗人员（不满半年）的潜能评价，可沟通前一工作岗位的直线上级领导，结合过往评价结果进行赋分。 3.3.1人才盘点评估小组依据管理权限、直线上级或相关专业管理，赋予评估人差异化的评价权重。 3.1确认绩效等级 3.0实施人才盘点 3.3量化评估赋值 编号：M/L-00-05-11-2-32 版次：0/0 修订日期：2014.05.04 储备人才盘点与培养发展管理流程

3.3.2评估人依据绩效、潜能评价规则对人才进行评估，各按照1-5分赋值。 3.3.3各单位人力资源管理部门负责收集各专业条线评估人的评价结果，总部各部门由人才盘点责任人收集评价结果，并根据权重核算被盘点人员绩效、潜能的最终得分。 3.4.1各单位/部门根据被盘点人员的绩效与潜能评价分值，确定各条线人员的九宫格位置。 3.4初步确定人才九宫格位置 3.4.2九宫格的每个格子的定位、评价标准是不同的。参见附件3：《九宫格》。 3.4.3根据各条线的人才成熟度情况，盘点结果应体现出差异性，尽可能每个格子中都有人，或至少分布在5个格子中，避免所有人都集中在一个格子中 。 4.1.1确定最终人才盘点结果前，各单位/部门应分别召开人才盘点会。 4.1.2总部/中心职能部门组织的纵向专业人才盘点会，由部门负责人牵头组织，部门相关成员参加，亦可邀请人力资源部门参加。 4.1 组织召开人才盘点会 4.1.3各单位组织的人才盘点会，由人力资源部门牵头组织，总经理及人力资源负责人参加。涉及各专业条线的盘点结果可根据需要提前沟通各专业分管领导。 4.1.4人才盘点会内容，包括但不限于以下事项：审核确定被盘点人员的九宫格位置；对各专业条线人才分布状况进行分析诊断，确定后续改进举措；识别梯队储备人才并沟通确定后续培养与发展计划。 4.2.1各单位人力资源管理部门汇报被盘点人员的业绩、潜能及九宫格评价结果，并组织就人才队伍的建设情况、关键岗位人员的优劣势、准备度及其他人才问题进行讨论。 4.2.2人才盘点会上，可对个别被盘点人员结合其实际情况进行九宫格位置的微调，此结果必须经过与会人员讨论并达成共识，目的是能够更客观地体现该群体人员的整体情况。 4.2.3各单位基于人才盘点会议讨论，确定各条线最终盘点结果九宫格位置，并经过人才盘点评估小组组长审核确认。 4.2.4总部各部门自行组织人才盘点会议，确定最终盘点结果和九宫格位置，经过本部门审核确认后提交人力资源管理总部。 4.0人才盘点结果确认 4.2明确人才九宫格位置 编号：M/L-00-05-11-2-32 版次：0/0 修订日期：2014.05.04 储备人才盘点与培养发展管理流程

4.3.1各单位与会人员根据各条线盘点的结果，分析各条线人员在能力与配置方面的缺口，以及后续的改进提升计划。 4.3.2识别高潜质优秀人才纳入本单位梯队储备（区分AB二级），形成储备人才库附件5：《基层中层梯队人才储备表》。 继任准备度A级：已经准备好 继任准备度B级：需要培养（至少1年） 4.3.3基层中层储备梯队根据绩效、潜能评价结果实行动态的管理，根据储备人数及目标岗位数计算人才储备系数，并每季度更新。 4.3.4对于纳入梯队储备的人员，各单位应确定人才发展方向，建立附件6：《储备人才准备度报告》，形成未来一年的人才培养与发展计划并定期进行跟踪回顾。 4.3.5人力资源管理总部根据各部门提交的人才盘点结果，综合整理、分析总部储备人才信息。 5.1.1定位：金★计划定位为公司中层经营管理者（副职）的人才储备培养计划，由公司总部与两大中心统一组织、管理。 5.1.2选拔范围：公司及两大中心职能部门助理/副总监/高级业务经理、业务经理、；各单位总经理助理/副总酿酒师/副总会计师、部门长及大区经理/职能经理。 5.1.3选拔方式：由人力资源管理总部组织实施，基于“双条线、三维度”的评价结果，即结合人才盘点（总部与工厂/营销单位双条线）与素质测评的结果确定。 5.1.4储备资格：金★资格班毕业时评定为合格的参训学员获得公司中层经营管理者副职的储备资格，并实施动态优化管理；评定为不合格的学员不纳入储备人选。 5.2.1定位：银★计划定位为公司基层、大区/职能经理的人才储备培养计划，由各单位与两大中心协同管理。 5.2.2选拔范围：公司所属各单位基层中层副、助理；大区副经理、大区经理助理；业务单位职能部门经理、副经理、办事处经理。 5.2.3选拔方式：由各单位组织实施，人力资源管理总部参考各单位人才盘点结果，进行审核确认。 5.2.4储备资格：各单位通过人才盘点选拔的高潜人才，获得公司基层中层、大区经理的储备资格，并由各单位实施动态的优化管理。公司通过银★资格班进行滚动储备培养，毕业时评定为不合格的参训学员取消储备资格。 4.3确定人才发展方向 5.1金★计划 5.0储备人才培养 5.2银★计划 编号：M/L-00-05-11-2-32 版次：0/0 修订日期：2014.05.04 储备人才盘点与培养发展管理流程

5.3.1各单位需建立持续的储备人才培养机制，对人才进行能力提升，包括但不限于各类资格班、内外部培训、导师辅导、轮岗交流、项目历练等。 5.3储备人才管理 5.3.2各单位每季度对储备人才发展状况进行跟踪、指导，按时将附件6：《储备人才准备度报告》提交分管领导审阅。 5.3.3各单位需对储备人才实施动态管理，根据实际情况进行不断修正。 6.1.1各单位/部门需对人才盘点与培养过程中产生的人员基本信息、盘点结果及梯队人才储备表等重要节点、资料进行存档。 6.1.2各单位/部门需建立人才信息库，即时维护人才信息，将人才盘点结果、人才培养记录纳入到人才信息库中，作为人才管理的依据。 6.2.1各单位/部门人才盘点结果经负责人审批确认后报人力资源管理总部/营销中心人力行政总部备案。 6.1存档 6.0档案管理 6.2 报备 10、表单或模板清单

附件1：M/L-00-05-11-2-32 F01 储备人才盘点管理时钟 附件2：M/L-00-05-11-2-32 F02 潜能评价标准 附件3：M/L-00-05-11-2-32 F03 九宫格

附件4：M/L-00-05-11-2-32 F04 人才盘点基础信息汇总表 附件5：M/L-00-05-11-2-32 F05 基层中层梯队人才储备表 附件6：M/L-00-05-11-2-32 F06 储备人才准备度报告

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附件1：M/L-00-05-11-2-32 F01 储备人才盘点管理时钟

12月 11月 1月 全年 1、根据项目计划，组2月 10-11月 基于“双条线，三维度”，动态管理储备人才库 9月 10月 织实施金★、银★培养计划； 3月 人才盘点 4月 2、各单位每季度实施储备人才发展计划回顾跟踪与培养指导 8-9月 完成总部职能部门及专业部门垂直盘点 8月 7月 6月 5月 7月 1、各业务单位完成本单位盘点并提交总部备案； 2、梳理本单位储备人才梯队； 3、盘点各条线人员配置现状，识别岗位缺口 6-7月 启动营销业务单位及制造工厂人才盘点 编号：M/L-00-05-11-2-32 版次：0/0 修订日期：2014.05.04 储备人才盘点与培养发展管理流程

附件2：M/L-00-05-11-2-32 F02 潜能评价标准

人才盘点潜能评价标准

潜能 权重 领导力 20% 学习力 20% 沟通协调 20% 成就导向 20% 又称成功愿望，包含进取心人希望更好地完成工作或达善于反思成败，自省并总是否善于控制自己的情绪广泛涉猎知识，积极利用多段，组织协调内部关系，与他人进行言语、文字沟到某一绩效标准，强烈追求结经验。对问题反应的理反应、调整自己的情绪状种途径为自己创造学历机定义 充分发挥团队成员优势，通，收集利用信息，并进成功的持续性愿望。工作过解和敏捷程度，看穿事情态，保持冷静、控制负面情会，并能够快速地掌握问题带领、指导他人完成目标行协调工作的能力 程中主动、认真与勤奋，对的，透过现象看本质绪和消极行为，继续完成工和知识，从而获得有利于未作任务的能力 任务的能力 自己的所作所为负责，对他的能力。 来发展的能力 人、对组织承担责任和履行义务的自觉态度 〃能够通过多层次分权、授权，有效带领、指导、〃对新知识、新技术保持高受巨大的压力，能够以建设己设定具有挑战性的目标，题主旨； 简洁、客观，且切中要害； 激励直接、间接下属统一度的热情，善于思考，领悟主动迎接工作挑战，并采取〃有敏锐的目光，能快速性的方法回应压力和不良〃针对不同听众能采用不目标，协调一致、高质量能力强。 有效措施确保目标完成； 洞察问题的本质，给出可情绪； 同的表达方式，从而取得地完成团队工作目标； 〃活用新的技能和知识，快〃有强烈的企业主人翁意识，靠的方案或策略，并制定〃能够冷静分析问题来源，一致性结论，能有效化解并能够总结经验教训，避免〃能够采取有效的激励手速在新旧知识、技能之间建对工作主动认真、全情投入，具体可行的计划； 矛盾和抱怨； 段，保持团队的高凝聚力立联系，掌握速度快。 在工作中获得极大的满足与〃善于反思自己，能够在今后出现类似的情形； 〃能够平衡组织内外部各和向心力； 〃整合或改进工作方法、流成就； 工作过程中不断总结创〃在群体人员都受到强烈冲种关系，确保组织既定目〃通过对团队成员工作的程，明显提高了工作效率。 〃表现出把工作做好的强烈新，并能够将其应用于以击时，不仅能够控制自己的标的完成 情绪，还能使他人冷静下观察与分析，能够查找出愿望。 后的工作中。 洞察思考 10% 自控力 10% 通过授权、激励等管理手有好奇心，求学意识强烈，与责任感两个核心概念。个〃与人沟通时语言清晰、〃具有较强的使命感，为自〃反应敏捷，快速抓住问〃能够控制强烈的情绪并承高 编号：M/L-00-05-11-2-32 版次：0/0 修订日期：2014.05.04 储备人才盘点与培养发展管理流程

团队合作的不足，并能够采取有效的提升措施。 〃能够针对团队成员的特点，有针对性地分配任务，并保证组织目标的达成； 中 〃能够采取一定的激励手段，提高团队成员的工作积极性； 〃能够及时处理下属反应的意见，为下属提供及〃对新知识、新技术保持关注，重视个人成长。 〃能有意识地学习一些新知识，愿意接受企业给予的培训。 〃能够把学到的新知识、新技能用到实际工作中。 〃清楚自己的不足，主动向〃能够以开放、真诚的方〃有自己衡量进步的客观标式接受和传递信息； 来，保持良好心态。 准，工作努力，能够持续不〃对问题展现出较强的理〃有愤怒、沮丧等强烈情绪解能力； 得出较佳决策； 时，不仅能够抑制其表现出进行谈话或开展工作； 〃了解交流的重点，能通断地改善绩效； 清楚的理由和事实表达主为挑战； 要观点； 过书面或口头的形式、用〃能够视困难、问题或变化〃在有限的数据和信息下来，而且还能够继续平静地〃对待工作有耐心、不怕繁〃能够在工作中理解、思〃能够长时间地控制情绪，〃对组织内外部产生的不琐，关注自己的业绩，主动考，总结成规律、原则和并能够在持续的压力环境和谐行为有一定的调节能与上级沟通，能从中获得较方，进而指导以后的中以一贯的正常状态开展力，能够尽量将矛盾消灭大满足。 在萌芽状态。 〃只关注于本职工作任务，〃不善于抓住谈话的中心议题； 〃自己的观点表达不够简洁、清晰； 〃对组织内外部人员在行一般由上级设定目标，自己不做修改； 〃很少为自己订立衡量进步的客观标准； 〃对自己的工作认识不够，〃遇到问题分不清本质，反应较慢； 向前看的眼力不够； 〃很少反思自己和总结经〃有巨大压力或不良情绪时，能够处理单项或多项简单的工作任务，但在面对额外任务时极易出错； 他人请教。 时、有效的指导和帮助。 〃过于集权，以严格的管制代替领导力，或过于放〃很少主动学习新知识、新手，对管理过程缺乏有效技能，被动接受企业给予的的控制； 低 培训。 〃缺乏愿景的导向，很少〃接受和掌握新知识、新技表现出有效的激励，团队能的速度慢。 成员工作积极性不高，凝〃对新知识、新技能掌握较工作。 工作。 〃表现出把工作做好的愿望。 〃观察问题注重表面现象，〃调节自我情绪的能力明显不知道或不了解其关键所为和思想上的不一致问题验，难于从以往的经验成不足。 聚力较弱； 死，不能灵活运用到工作中。 在。 缺少清晰的认识。 败中得到提升。 〃很少为下属提供指导和〃很少与他人分享交流。 〃想把工作做好的愿望不强帮助。 烈。 编号：M/L-00-05-11-2-32 版次：0/0 修订日期：2014.05.04 储备人才盘点与培养发展管

理流程

附件3：M/L-00-05-11-2-32 F03 九宫格 绩效 业绩一般 业绩良好 潜能 6格：高潜能 新到本岗位 培养 8格：高潜能 业绩良好 高力度培养，改进绩效 业绩出色 9格：高潜能 业绩出色 高力度培养，晋升 7格：中等潜能 业绩出色 高力度培养，提高技能 4格：低潜能 业绩出色 低力度培养，继续保留 高潜能 中等潜能 3格：中等潜能 5格：中等潜新到本岗位/业能 绩一般 业绩良好 辅导 持续培养 1格：低潜能 业绩一般 监督 2格：低潜能 业绩良好 改善培养 低潜能