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２００７年第１２期 渠・道・建・设 格力电器高层由此对格兰仕颇为“忌 看一下格力的渠道构成，它是以专 应该说，格力专卖 恨” 由于之前格力原湖北经销商郎青 卖店为主的“多元”渠道共存销售模式， 店的建设成本相对不 与原河北经销商史泉从格力“反水”到 大连锁、商超、专卖店、批发等等，这些 高，而且对经销商选择的条件也不高， 格兰仕．于是这个“忌恨”被演变到极 渠道格力都在极力发展，只不过专卖店 这给社会流动资金带来了很大的机会， 致 于是．从河北开始。格力高调宣布在 销售的数量占据了绝对位置。我们看 由于格力品牌的强大，经销商经营的安 全国范围的所有经销渠道格兰仕， 到．格力忍痛割舍国美，但在不久就高 全系数也较高。 不允许格力的经销商销售格兰仕的空 调和苏宁、北京大中结成战略合作联 但在销售的过程中．由于是单店经 调产品。 盟．可见．只要是能够销售的渠道，在可 营，在大连锁促销力度的压力下，格力 可以说．不论是格力果断撤销违纪 以控制的前提下，都是格力发展的目 促销这一块做得较弱，联营体给予下级 联营体．还是后来高调在渠道体系中清 标。 经销商及其店面的促销力度不够， 除格兰仕，这几步都是实实在在的“险” 第三、专卖店为销售最大化承担渠 经销商在销售的时候。所需要付出的难 棋，都会在格力的渠道体系引发相当强 道风险 度相对较大。 烈的震荡。（至于２００４年发生的与国美 目前．由于其他企业大多紧紧跟随 因此．格力在获得强势市场地位之 决裂事件，反而是对联营体的强烈支 大连锁在一二级市场进行销售，因而格 持）。 际，加强促销成本的付出，非常值得而 力的经销商自建专卖店模式显得很另 那么，格力这种联营体抗风险的能 重要。 类，从而自成一派。 力是如何实现的呢？ （二）品牌与服务的进一步渗透 格力的专卖店体系是区域渠道联 让我们来分析格力的联营体结构， 与大连锁不同的是，格力联营体建 营体直接管理，由区域联营体或下级经 格力目前依靠专卖店（兼营工程业务）、 设管理的零售终端可以直接面对顾客． 销商自建而成。专卖店的选址、销售都 部分大连锁、商超等渠道进行销售，而 可以在一个特定的格力环境中．向消费 由经销商自主确定．因而，专卖店的分 在这个份额里面．大连锁所占的比重在 者传达更丰富的品牌信息，联营体当初 布很不均匀。有的在小区里面，有的紧 ６％以下，绝大多数的销售（８５％以上） 的优势也正是这一点。 贴大连锁，有的在不繁华的路面上。只 在其专卖店完成。从格力高调抛弃违规 在各大品牌企业不断加强渠道政 操作的渠道联营体以及高调在渠道体 要能卖货，格力都支持。 策力度的时候，格力已经走过这一步， 系格兰仕可以看出，格力渠道联营 确实，格力连续多年的市场地位以 有了雄厚的渠道基础．并在这个基础之 体的成功取决于以下三点。 及过硬的产品质量赢得口碑．消费者可 上，进一步渗透品牌与服务理念，推行 第一、必须能控制 以直接在专卖店购买产品。这与格力品 安装维修服务的高标准，这对于格力联 格力对于联营体以及经销渠道选 牌和产品形象密不可分。可以说，专卖 营体的竞争力无疑是一个促进，可确保 择的原则，首先就是必须能控制。渠道 店体系作为格力联营体循环中最重要 在渠道领先的基础上，实现品牌与服务 是实现产品销售的平台。代表品牌的利 的渠道形态，承受着最大的风险。 的再次领先。 益和立场．失去渠道的帮助。品牌寸步 四、联营体如何为经销商创造 联营体再次成为品牌与服务的输 难行．但渠道一旦过分自倚自重．不在 可持续发展利益分析 出机构．这对于下一级经销商以及门店 乎品牌厂家的得失和利益．势必“谋杀” 格力曾经的湖北、安徽等地危机进 的成长有深刻的意义。 品牌，就变成整个卖场只有一个品 一步表明．现阶段格力经销商随着自身 （三）必须加强单店区域保护的政 牌——渠道商自己的品牌。消费者购买 实力的不断增强，已经居安思危，长期 策力度 产品，不需要认购产品品牌，只要认可 的专卖店模式操作．也令各经销商产生 格力追求销售最大化，只要能销 渠道品牌就行了。 疲劳，开始需求新东西、需求可持续发 售，都可以建零售网点，但市场需求和 所以当国美擅自降价，使得格力失 展的新模式。 区域竞争环境的不同，决定了格力的店 去对自己产品渠道的控制力时，格力奋 而且，虽然格力渠道联营体不留任 不可能无开下去。在保证销售指标 起反击；当联营体谋取私利时，格力同 何利润地把产品经销下去．但下级经销 的同时．格力必须注意加强区域单店保 样是手起刀落，毫不含糊。 商所开设的专卖店．单纯依靠格力专卖 护的力度。 但只要能够控制，格力对于联营体 带来的利润率增长，会随着店面的不断 格力店与店之间的竞争则属于内 的支持也很大，从铺货免现、形象服务 增多逐渐减小。就单店而言，个体利润 投入可以看出这一点。而实施这些 环境的相互削弱。因此，格力除了应付 增长率逐步减少，格力需要对专卖店体 的意图也很明显：联营体必须要接 外部环境的竞争，还必须着手专卖店体 受总部控制。 系进一步创新。 系的优化和控制。 ・ 第二、追求销售数量的最大化 （一）销售成本的控制 格力渠道联营体，本质上是为双方 格力渠道建设的原则是追求销售 格力专卖店的建设成本是由区域 创造一个捆绑一体的可持续发展模式． 数量的最大化，这一点放在必须能控制 具体的经销商和格力区域联营体一起 当区域联营体再次联营终端，这又将零 这一原则之后。格力的产品利润率在国 完成，经销商负责主要的固定成本，比 售终端紧紧地捆绑在同一个链条上．三 内家电界一直保持较高水平，但我们不 如租金、进货等，格力负责形象方面的 环相扣，车马炮同心协力，联防出击，渠 能把它归结为追求成本最低化制约的 投入，并根据经销商的具体情况给予一 道联营体方能经久不败，保持旺盛的生 结果 定的资金透支额度。 命力，谱写商业渠道的珍珑棋局。圈 ＝ Ｙ§￡ 鲤 里 电话：０３１ １－８６１０８９６２ ８６１０８９７２ ８６１０８９７０ ８６１２０５２０ 兽曷辛埸括南
