华鲁控股集团部室人员考核体系0831

华鲁控股集团有限公司

部室人员考核体系

北大纵横管理咨询公司

二零零四年八月

目 录

目 录

第一章 总则 ........................................................................................................... 1 第二章 考核方法 ................................................................................................. 2 第三章 部门考核 ................................................................................................. 6 第四章 员工季度考核 ...................................................................................... 8 第五章 员工年度考核 .................................................................................... 11 第六章 考核申诉与受理 ............................................................................... 19 第七章 附则 ......................................................................................................... 22

附件1： 周边绩效考核指标评定表 ......................................................................... 23 附件2： 管理绩效考核指标评定表 ......................................................................... 24 附件3：员工态度指标定义表 ................................................................................... 25 附件4：能力指标定义表 ........................................................................................... 26

4.1中层管理人员能力指标定义表 .................................................................... 26 4.2一般人员能力指标定义表 ............................................................................ 29 附件5：绩效改进计划表 ........................................................................................... 31 附件6：关键业绩指标对照表 ................................................................................... 32

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第一章 总则

第一条 绩效考核的目的

（一）绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和工作

效果，旨在激发员工工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；

（二）通过绩效考核，引导员工向公司总体目标努力；

（三）通过绩效考核，不断提升员工素质和能力，使员工与公司共同成

长。

第二条 绩效考核的原则

（一）公开原则：考核过程公开化、制度化； （二）反馈原则：将考核结果及时反馈给被考核者；

（三）公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，尽量屏蔽

个人因素带入考核工作；

（四）时效性原则：工作结束，及时考核。 第三条 适用范围

本考核办法适用于集团部室所有领导和员工。 第四条 绩效考核的作用

（一）展示员工对组织的业绩贡献； （二）提供薪酬决策的依据； （三）获得员工和部门的培训需求；

（四）提供员工晋升、降职、调职和离职的依据； （五）提供人力资源规划的基础信息。

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第二章 考核方法

第五条 考核的组织

（一）薪酬考核领导小组职责

薪酬考核领导小组是华鲁控股集团有限公司（以下称“华鲁控股”或“集团”）薪酬、考核管理的最高决策机构，由集团董事长、总经理、副总经理、助理总经理、人力资源部总经理组成薪酬考核领导小组，具体职责如下：

1、负责制定华鲁控股总部职能部门员工的薪酬、考核管理制度及实施细则；

2、负责制定华鲁控股总部职能部门员工的薪酬水平和薪酬总额； 3、负责指导和监督薪酬、考核管理的实施和审计； 4、负责最终权衡调节整体考核结果； 5、负责对考核申述的受理和裁决。 （二）集团人力资源部主要职责： 1、修订员工考核管理办法； 2、培训与指导各项考核工作；

3、组织、监督与检查考核过程，纠正与处罚考核过程中不规范行为； 4、建立集团总部员工考核档案，为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等提供依据；

5、汇总统计集团总部人员考核评分结果； 6、协调、处理考核申诉的具体工作。 （三）各部室负责人的主要职责

1、负责本部门考核工作的整体组织实施；

2、负责组织制定本部门员工的工作计划、考核指标，并对所属员工考核评分；

3、负责所属员工考核结果的反馈，并帮助员工制定改进计划； 4、负责协调处理本部门员工的考核申诉。 第六条 考核维度

员工的考核维度主要包括绩效维度、态度维度和能力维度。

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（一）绩效维度

绩效是指被考核人员所取得的工作成果，主要分为以下三个方面： 1、任务绩效：考核员工完成工作任务的结果，它是对员工贡献程度的衡量和评价，是绩效考核的核心内容；

2、周边绩效：考核相关部门间的工作配合，以促进工作流程在部门间的顺利推进；

3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的效果。 （二）态度维度

员工的态度维度考核指标包括： 1. 积极性 2. 协作性 3. 责任心 4. 纪律性 （三）能力维度

1、中层管理人员能力（指部门正职和副职，下同）考核指标： 1） 人际交往能力 2） 影响力 3） 领导能力 4） 沟通能力 5） 判断和决策能力 6） 计划和执行能力 7） 专业知识技能 2、一般人员能力考核指标 1） 人际交往能力 2） 影响力 3） 沟通能力 4） 判断和决策能力 5） 计划和执行能力 6） 专业知识技能 第七条 考核主体

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考核主体分为上级、平级和下级，不同的考核指标由不同的考核主体进行考核，考核主体按照“谁了解，谁考核”的原则确定。

第 指标考核标准

（一）任务绩效：分定量与定性两种不同的评定标准。

1. 定量指标

定量指标评分标准根据该项指标设定目标值评判。 2. 定性指标

定性指标考核按照A、B、C、D四个等级标准评分，评分时以3分为单位进行打分，具体定义和对应关系见下表：

评分标准定义表

标准 分值区间 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A（90－100） B（85－75） C（70－60） D（60分以下） (二)周边绩效（适用于中层管理人员）

评价标准详见附件1。

（三）管理绩效（适用于中层管理人员） 评价标准详见附件2

（四）工作态度（适用于一般员工） 评价标准详见附件3

（五）工作能力（适用于全部员工） 评价标准详见附件4。

第九条 指标权重：

指标权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，由员工的直接上级确定。特别重要的指标可设为“一票否决”指标和“单项否决”指标。

（一）“一票否决”指标：对特别关键、影响集团层面全局性的指标可由直接上级设立为一票否决指标，如安全工作。如该项工作没有按标准完成，考核周期内的考核分为0分。

（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标。如该项工作没有按标准完成，考核周期内的该项指标对应的分值为0分。

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第十条 考核周期

员工考核周期分为季度考核和年度考核。季度考核于次季度的1-15日内完成，年度考核于次年元月11－30日完成。

第十一条 考核记录

在考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并讨论认可。

考核主体对被考核人的工作过程应充分了解和跟踪，并将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。

第十二条 考核的组织管理

考核工作由人力资源部负责组织实施，各考核主体评价，个人考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档，仅对被考核者公开其个人考核结果。

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第三章 部门考核

第十三条 部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核，分季度考核和年度考核。

第十四条 部门季度考核 （一）部门考核的内容和权重

部门季度考核基于季度关键业绩指标完成情况，具体考核指标和权重参见附件6。

（二）考核主体

由公司高层管理人员对部门业绩进行评价。详见下表：

部门关键业绩指标季度考核表

被考核部门 考核时间 权重 完成情况 考核人 评分 加权得分 关键业绩指标 1 2 3 4 5 部门季度考核加权总分 由于董事长、总经理、分管领导和其他高层管理人员对部门业绩了解程度不同，所以不同高层管理人员所评定的分数应该对部门考核结果有不同的影响。为了体现这点，高层管理人员对部门业绩考核分数的权重也各不相同。具体权重如下表所示：

考核主体 董事长 总经理 分管领导 其他高层管理人员

注：1、上表中的n=其他高层管理人员的数目；

权重 20% 20% 30% 30%/n 6

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2、如果部门的分管领导是董事长，董事长的权重为40%，总经理权重20%，其他高层管理人员的权重变为40%/n。

3、如果部门的分管领导是总经理，总经理的权重为40%，董事长权重20%，其他高层管理人员的权重变为40%/n。

4、以下由高层管理人员参与的考核，都采用同样的方法获得考核分数。

（三）部门季度绩效考核系数：部门季度考核得分除以公司各部门季度考核平均得分得出的数值即为部门季度绩效考核系数。具体计算公式为：

部门季度考核系数＝

部门季度考核得分

公司各部门季度考核平均得分

第十五条 部门年度考核

（一）部门年度考核得分：在年度不再单独进行部门考核，以部门季度考核的结果作为年度考核的基础数据，在年底汇总统计。

部门年度考核分数汇总表

部门 维度及考核项 季度考核汇总 1季度 部门总经理 2季度 3季度 考核时间 4季度 年 月 日 平均得分 A1 年度综合考核得分＝A1 备注： （二）部门年度考核系数：部门年度考核系数：部门年度综合考核得分除以集团各部门年度综合考核平均分得出的数值即为部门年度考核系数。具体计算公式为：

部门年度考核系数＝

部门年度考核得分

公司各部门年度考核平均得分

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第四章 员工季度考核

第十六条 考核内容：

员工季度考核以工作业绩为导向，考核基于岗位职责的关键指标和临时性任务，其中关键业绩指标具体规定如下：在季度内与岗位职责相关的工作中选取关键业绩考核指标，以3-5个指标为宜。各岗位的业绩指标参见附件6。

第十七条 考核指标权重的确定：

由于各项临时性工作任务在季度初具有一定的不可预见性，因此，在考核指标的季度初权重暂时不确定，在考核期末由直接上级确定。

第十 考核程序

（一） 每季度第一个月的5日前，员工与直接上级依据个人工作计划确定关键考核指标并制作考核表，直接上级和员工各留存一份。

（二） 在考核周期内，在分派给员工的临时任务中如直接上级认为有必要进行考核，填写《临时工作任务单》，明确规定任务完成的时间和要求。《临时工作任务单》由直接上级和员工各留存一份，作为本季度的工作指导和考核依据；在考核周期内，员工如有开拓创新的工作，报直接上级备案。

（三） 每季度结束前，员工根据工作计划完成情况、临时任务完成情况和岗位职责履行情况进行自评，填写季度考核表，对每项工作提出具体的建议评分值和权重，如有必要可另附“指标完成情况说明”，员工将自评的考核表报直接上级参考。

（四） 次季度第1月的5日前，直接上级依据员工自评情况和员工实际工作情况，重新确定员工季度考核指标、权重和分值，与员工自评结果差异比较大的指标可以与员工沟通后确定，最终将确定的季度考核表报人力资源部。

（五） 人力资源部将员工的考核结果整理汇总后提出初步考核方案并报薪酬考核领导小组审定。人力资源部依据最终考核结果，计算员工季度考核系数，并计算季度绩效工资。

（六） 考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足以及需要改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。对于在考核中问题比较突出或重复出现的问题，由上级协助直接下级

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制定绩效改进计划，并指导、监督直接下级绩效改进工作。《绩效改进计划表》见附件5。

一般员工季度考核评分表

姓名 序号 权重 部门 指标 关键业绩指标 任务 绩效 临时任务指标 ％ ％ “一票否决”指标： “单项否决”指标： 加权得分 季度考核得分： 考核人 签字： 年 月 日 权重 % % % % % % % % % 完成情况： 完成情况： 岗位 完成情况 评分等级 得分 注：此表先由员工自评后，直接上级再最终考核评价。

临时工作任务单（季度）

姓名 部门 工作要求 岗位 结束时间 本季度临时工作任务项 1 2 3 4

第十九条 员工季度个人考核系数的计算： （一）部门正职季度个人考核系数确定：

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因为部门正职全面负责本部门的工作，部门的工作业绩代表了部门正职的工作业绩，所以不再对部门正职单独进行季度考核，以部门季度考核结果视为部门正职的季度考核结果。即：

部门正职季度考核得分/考核系数＝部门季度考核得分/考核系数。 （二）部门副职季度个人考核系数确定：

由于部门副职的职责为全面协助部门正职的工作并在部门正职的安排下具体负责某方面工作，其工作与部门正职有很大的关联性，所以对部门副职不再单独进行考核，其季度考核得分和系数取部门正职的考核得分和系数。

对暂时主持部门工作的部门副职，其考核视同部门正职的考核。 （三）一般员工季度个人考核系数确定

首先计算员工所在部门的所有一般员工的考核平均分值，然后将员工季度个人考核得分除以平均值作为员工季度个人考核系数。

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第五章 员工年度考核

第二十条 员工年度综合考核 （一）对中层管理人员的考核 1、 考核时间：

元月10日启动考核，人力资源部准备相关考核表。 2、考核维度：

年度考核主要对中层管理人员的周边绩效、管理绩效和个人能力进行考核。

中层管理人员周边绩效考核评分表（年度）

考核期间： 年 月

姓名 序号 1 2 周边 绩效 3 4 5 指标 主动性 响应时间 解决问题时间 信息反馈及时 服务质量 加权得分 备注 考核人 签字： 年 月 日 中层管理人员管理绩效考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月

姓名 序号 管理 绩效 1 2 3 4 指标 沟通效果 工作分配 业务指导 下属发展 岗位 权重 20% 20% 20% 20% 评分等级 得分 岗位 权重 20% 20% 20% 20% 20% 评分等级 得分 11

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5 管理力度 加权得分 备注 考核人 签字： 年 月 日 中层管理人员个人能力考核评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月

姓名 序号 要素 建立关系 1 人际交往 能力 团队合作 解决矛盾 敏感性 团队发展 说服力 2 影响力 应变能力 影响能力 评估 反馈和训练 个人 能力 3 领导能力 授权 激励 建立期望 责任管理 口头沟通 4 沟通能力 倾听 书面沟通 战略思考 创新能力 5 判断和决策能力 解决问题能力 推断评估能力 10％ 10% 20% 10% 10% 岗位 权重 评分等级 得分 20% 12

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决策能力 准确性 6 计划和执行能力 效率 计划和组织 30% 10％ 签字： 年 月 日 7 专业知识技能 加权得分 备注 考核人 注：中层管理人员能力指标定义见附件4.1

3、 考核主体

直接下级---部门员工对中层管理人员管理绩效和个人能力进行考核。 平级---中层管理人员之间相互考核周边绩效。

公司高层管理人员---公司高层管理人员考核中层管理人员个人能力。 4、 考核组织

人力资源部组织对中层管理人员的综合考核。 （二）对一般员工的考核 1、考核时间：

元月15日启动考核，人力资源部负责组织并准备相关资料。 2、考核维度：

年度考核主要对员工的工作态度和能力维度进行考核。由直接上级负责考核。

一般员工态度考核评分表（年度） 考核期间： 年 月至 年 月

姓名 序号 1 态度 2 3 4 要素 积极性 协作性 责任心 纪律性 13

岗位 权重 25% 25% 25% 25% 评分等级 得分 华鲁控股集团有限公司

加权得分 备注 考核人 签字： 年 月 日 一般员工个人能力考核评分表(年度) 考核期间： 年 月至 年 月

姓名 序号 要素 建立关系 1 人际交往 能力 团队合作 敏感性 说服力 2 影响力 影响能力 口头沟通 3 个人 能力 4 判断和决策能力 沟通能力 倾听 书面沟通 创新能力 解决问题 能力 推断评估 能力 准确性 5 计划和执行能力 效率 计划和组织 6 专业知识技能 加权得分 备注 考核人 签字： 年 月 日 30% 18％ 13％ 13% 13% 13% 岗位 权重 评分等级 得分 注：一般员工能力指标定义表见附件4.2

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第二十一条 考核结果整理:年度综合考核系数的计算

人力资源部负责将所有员工的年度考核结果与员工季度考核进行综合汇总计算员工年度总得分，依据统计结果和总得分确定员工年度个人考核系数和年度个人综合考核系数。计算公式为： （一）个人年度考核系数

中层管理人员个人年度考核系数＝部门年度绩效考核系数；

一般员工个人年度考核系数＝个人季度绩效考核平均分/本部门员工平均年度绩效考核分；

（一）个人年度综合考核系数

中层管理人员个人年度综合考核系数＝个人年度总分/公司中层管理人员平均总分；

一般员工个人年度综合考核系数＝个人年度总分/本部门员工平均总分。

中层管理人员年度考核统计表 考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 维度及考核项 部门季度考核结果 （60%） 周边绩效（10%） 管理绩效（15%） 个人能力（15%） 1季度 部门 2季度 3季度 岗位 4季度 平均得分 A2 A3 A4 A1 年度综合考核得分＝A1×60%＋A2×10%＋A3×15%＋A4×15% ＝ 备注： 注：此表由人力资源部填写。

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中层管理人员年度能力考核统计表

核心能力 考核人 直接下级 人际交往能力 公司高层管理人员 直接下级 影响力 公司高层管理人员 直接下级 领导能力 公司高层管理人员 直接下级 沟通能力 公司高层管理人员 直接下级 公司高层管理人员 直接下级 公司高层管理人员 直接下级 专业知识技能 公司高层管理人员 得分 考核重 15% 85% 20% 80% 10% 90% 20% 80% 20% 80% 15% 85% 20% 80% 30% 10% 10% 10% 20% 10% 10% 加权得分 能力权重 加权汇总得分 判断和决策能力 计划和执行能力 能力考核汇总分数 一般员工年度考核统计表 考核期间： 年 月至 年 月

被考核人 维度及考核项 任务绩效（60％） 态度维度（20％） A2 个人能力（20%） A3 1季度 部门 2季度 3季度 岗位 4季度 平均考核分 A1 年度综合考核得分＝A1×60%＋A2×20%＋A3×20% ＝ 备注： 16

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注：此表由人力资源部填写。

一般员工年度能力考核统计表

核心能力 人际交往能力 考核人 直接上级 间接上级 直接上级 间接上级 直接上级 间接上级 直接上级 间接上级 直接上级 间接上级 直接上级 间接上级 得分 考核重 70% 30% 60% 40% 60% 40% 70% 30% 70% 30% 70% 30% 加权得分 能力权重 13% 加权汇总得分 影响力 13% 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 专业知识技能 13% 13% 18% 30% 能力考核汇总分数 注：“间接上级”指分管该项部门的公司高层管理人员。 第二十二条 年度考核结果的应用 1、员工年终评优的依据：

公司根据员工年度综合得分将员工分为“优秀”、“良好”、“合格”、“不合格”四个等级，具体比例可以根据企业年度经营状况由公司高层管理人员确定，原则上“优”的比例不超过25%。

2、员工培训的依据：

人力资源部根据员工考核指标得分情况，进行深入分析，找出通过针对性培训可改善和提升员工业绩的因素，根据分析结果，人力资源部制定相应的培训计划，形成具体培训方案并实施。

3、等级工资调整的依据：

公司依据员工年终考核综合结果，对等级工资进行调整，具体参见集团总部综合部室人员薪酬体系。

4、职务升降的参考依据：

员工年终考核为优秀时，有职务晋升的资格。对年终考核为优秀的员工，人力资源部通过与该员工交流，了解员工晋升潜力和职业发展意向，对有上进心和忠诚度高的优秀人员，可上报集团公司高层管理人员审批作为后备人才储备，重

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点培养。在有职务空缺时，优先在考核等级为“优”的员工中推荐，具体晋升按公司相关制度执行。

5、年度效益奖分配的参考依据：

员工年度个人考核情况是分配年终效益奖的重要依据，具体见部门人员薪酬分配方案相关规定。

第二十三条 试用期员工和工作不满一年员工的考核

试用期员工不参加季度考核和年度考核，试用期满后由部门负责人和人力资源部共同进行试用期考核，根据考核结果确定是否给予转正、延长试用期或者辞退。具体管理参见公司相关制度。

年度考核时，工作不满一年的员工在计算绩效考核成绩时，取其工作季度的平均分，其他考核照常。如果在年度考核时，员工工作不满一个季度，则取其所在部门所有员工的平均分作为绩效考核成绩，其他考核照常。

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第六章 考核申诉与受理

第二十四条 申诉受理机构

人力资源部：被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。人力资源部是考核管理工作的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。

第二十五条 申诉与处理程序 一、提交申诉

被考核人如对考核结果持有异议，可以书面形式向人力资源部提出申诉。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。具体见《员工申诉表》

二、申诉受理

人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。对于无客观事实依据、仅凭主观臆断的申诉不予受理。

三、申诉处理

受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门经理进行协调、沟通。对于不能协调的申诉事项，人力资源部应及时上报薪酬考核小组处理。

四、申诉处理答复

1、人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人； 2、人力资源部不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核小组处理，并将进展情况告知申诉人。

3、薪酬考核小组在接到申诉处理记录后，应在一周内就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

第二十六条 申诉流程及表格

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（一）员工申诉流程图：

员工对考核结果有异议 员工对考核结果有异议 提交申诉书面通知 人力资源部调查情况 是否受理 否 是 能否协调 是 协调解决 解释原因 否 上报薪酬考核领导小组处理 20

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（二）文件记录见下面表单。

员工考核申诉表 申诉人姓名 申诉事项 申诉事由 接待人

申诉人姓名 申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间 问题简要描述： 员工考核申诉处理记录表 部门 申诉日期 所在部门 岗位 职位 接待人 调查情况: 处理记录 建议解决方案： 协调结果： 经办人 备注: 申诉日期 21

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第七章 附则

第二十七条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

第二十 本制度由人力资源部制定、修改 第二十九条 本制度由人力资源部负责解释。

第三十条 本制度报公司董事会批准后执行，修改须经同样的程序。 第三十一条 本制度自 起实施，原有考核规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本制度为准。

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附件1： 周边绩效考核指标评定表

指标项目 主动性 A 超出目标 经常主动了解是否有工作协作需要 B 达到目标 有时去其他部门了解是否有工作协作需要 C 接近目标 几乎不去其他部门了解是否有工作协作需要 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 D 低于目标 从来不去其他部门了解是否有工作协作需要 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 响应时间 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 解决问题时间 尽快协助，解决问题远低于预期时间 协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 尽快协助，解决问题在预期时间内 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 尽快协助，解决问题超出预期时间 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 对于需协助解决的问题根本不处理 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 信息反馈及时 服务质量 其他部门对协助工作结果非常满意 其他部门对协助工作结果比较满意 其他部门对协助工作结果不太满意 其他部门对协助工作结果很不满意

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附件2： 管理绩效考核指标评定表

指标项目 A 超出目标 与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 B 达到目标 与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 C 接近目标 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 D 低于目标 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法 沟通效果 工作分配 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完成情况 对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导 帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 下属行为成为其他部门员工效仿的榜样 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况 对大部分问题能够与成员进行有效讨论 给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚员工完成情况 对一部分问题能够提供一定指导 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作；不清楚员工完成情况 仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导 不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点 业务指导 下属发展 关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议 对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求 管理力度

能够严格规范下属行为 基本能够规范下属行为 难以规范下属行为 24

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附件3：员工态度指标定义表

A 指标项目 超出目标 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。 主动协助同事出色的完成工作 工作有强烈的责任心 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 B 达到目标 主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 C 接近目标 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 D 低于目标 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 积极性 协作性 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 工作有较强的责任心 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 根据同事的请求能够提供一般协助 工作有一定的责任心 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 工作责任心不强 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 责任心 纪律性 25

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附件4：能力指标定义表

4.1中层管理人员能力指标定义表

A 指标项目 超出目标 容易与他人建立可B 达到目标 能够与他人建立可信赖的长期关系 C 接近目标 较为自我，不易与他人建立长期关系 D 低于目标 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭 建立关系 信赖的积极发展的长期关系 善于与他人合作共事，相互支持，充分能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 团队合作精神不强，不能与他人很好合对工作有影响 作，独断专行 人际交往能力 团队合作 发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 巧妙地和建设性地能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬，遇到矛盾不知如何影响工作顺利进行 解决 解决矛盾 解决不同矛盾 对他人较关心，容易感知别人的想法，体能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 能够根据集团要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展 有时能关心他人，体会人的苦衷 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 敏感性 谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 易于与他人沟通，积极促进团队协作，在尚能与人合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调 团队发展 团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 能够表述自己的主能说服下级、同事、说服别人比较困难 上级接受某一看法与意见 待人处世较灵活，能够根据集团要求，认可集团变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变 对集团的变化或角工作开展有困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 说服力 影响力 应变能力 张、论点及理由，比较容易说服别人接受某一看法与意见 待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 能积极影响他人的待人处世刻板，适应色的转变不太适应，性差 能以自己积极的言行带领大家努力工作 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 影响能力 思维方式和发展方向 26

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能合理评价他人的能较为合理的评价指出其不足 对下属的工作无反馈和培训 能够按集团要求对无法正确评估他人 评估 技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向 他人的技能和绩效，他人作评估 善于了解下属需要，能够根据实际情况，不能很好的利用反反馈和训练 通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展 善于分配工作与权通过培训和反馈帮助他人成长和发展 能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务 有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性 馈和培训的手段 欠缺分配工作、权力任务进行偶有困难 有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高 不善分配工作与权方法，内部时有不服怨言 工作主要靠命令与指示 授权 领导能力 力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务 了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作 善于与员工沟通，给及指导部属之方法，力，缺乏指导员工的激励 能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准 能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 能够给下属订立工作标准和分配任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助 无法给员工建立期望 建立期望 下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望 能够充分与下属沟通，督导员工的工作放任自流 责任管理 进展，及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任 简明扼要，具有出色抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 能够注意倾听，力求明白 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 能够倾听，有时一知半解 含糊其词，意图不明 口头沟通 沟通能力 的谈话技巧，易于理解 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 表达清晰、简洁，易不注意倾听，常常不知对方所云 倾听 几乎不需修改补充，文章不够通顺，但尚比较准确的表达意见 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解能表达清楚主要意图 发生问题，能够去想解决办法，但有时抓文理不通，意图不清，需作大修改 遇到问题，束手无策 书面沟通 于理解，无可挑剔 能迅速理解并把握判断和决策能力 解决问题能力 复杂的事物，发现关键问题、解决问题 决办法，并设法解决 不注关键 主要忙于事务性工作，有时也会注意集团的前景和对策等问题 对集团的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战 能透过现象看本质，能够根据现状，了解把握组织面临的挑组织面临的挑战和机会 战略思考 战和机会，兼顾短期和长远目标 27

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工作中能不断提出新想法、新措施，善工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 大致能做出正确的判断和评估，有相对对事物有大概的判断和评估，缺乏方法分可信 提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 能大致按计划执行，工作无计划，随意，不太注意细节，偶有差错发生 常出差错 但很少提出可行方案，常求助于别人 主见 对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 因循守旧，墨守成规 创新能力 于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 对所做决策有良好推断评估能力 的权衡和判断评估能力，有系数的方法和手段 提出可行方案，合理系数的方法和手段， 和手段，结果不能十善于确定决策时机，善于确定决策时机，能够确定决策时机，遇事优柔寡断，缺乏决策能力 权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当 能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错 准确性 计划和执行能力 时间和资源的利用工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 效率 达到最佳，工作效率高，完成任务速度具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 快，质量高，效益好 量 能根据集团的要求，制定计划和组织实制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 施有难度，需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力 计划和组织 专业知识 技能 本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书 具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力 对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能完成工作任务 28

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4.2一般人员能力指标定义表

A 指标项目 超出目标 容易与他人建立B 达到目标 能够与他人建立可信赖的长期关系 能够与他人合作保证团队任务的完成 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 C 接近目标 较为自我，不易与他人建立长期关系 团队合作精神不D 低于目标 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭 建立关系 可信赖的积极发展的长期关系 善于与他人合作不能与他人很好合人际交往能力 共事，相互支持，共事，相互支持，强，对工作有影响 作，独断专行 团队合作 充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 能够表述自己的主张、论点及理有时能关心他人，不太关心他人，对他体会人的苦衷 人的需求毫无感觉 敏感性 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 说服力 影响力 影响能力 由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见 能积极影响他人的思维方式和发展方向 简明扼要，具有出能以自己积极的言行带领大家努力工作 抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明 能够注意倾听，力求明白 有时能影响他人 对他人几乎无影响力 语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释 能够倾听，有时一知半解 含糊其词，意图不明 口头沟通 沟通能力 色的谈话技巧，易于理解 能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求 不注意倾听，常常不知对方所云 倾听 表达清晰、简洁，几乎不需修改补文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图 按部就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法 文理不通，意图不清，需作大修改 因循守旧，墨守成规 书面沟通 易于理解，无可挑剔 工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新 充，比较准确的表达意见 工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识 判断和决策能创新能力 29

华鲁控股集团有限公司 力 解决问题能力 能迅速理解并把握复杂的事物，发找到解决办法 对所做决策有良大致能做出正确的判断和评估 对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信 能够按照计划严能按照计划执行，能大致按计划执比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正 工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务 工作不分主次、效率低，经常完不成任务 行，不太注意细节，偶有差错发生 工作无计划，随意，常出差错 格执行，并确保在每个细节上减少差错 时间和资源的利对日常工作经常判断失误，耽误工作进程 好的权衡和判断评估 问题发生后，能够分辨关键问题，找法解决 发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不住关键 遇到问题，束手无策 现明确关键问题、到解决办法，并设推断评估能力 准确性 计划和执行能力 用达到最佳，工作效率 效率高，完成任务效益好 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下速度快，质量高，保证质量 能根据集团的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明及确保供应的保障 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力 计划和组织 属，通过有效的计以最佳的结果为目的 划提高工作效率，确目标和方针，以专业知识 技能 本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书 具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力 对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能完成工作任务 30

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附件5：绩效改进计划表

员工绩效改进计划书 姓名： 所在部门： 所在岗位： 直接上级： 影响绩效的问题及原因： 1、__________________________________________________ 2、__________________________________________________ 3、__________________________________________________ 4、__________________________________________________ 绩效改进措施： 1、__________________________________________________ 2、__________________________________________________ 3、__________________________________________________ 4、__________________________________________________ 需要直接上级的支持： 1、__________________________________________________ 2、__________________________________________________ 3、__________________________________________________ 4、__________________________________________________ 被考核人：___________；直接上级：___________ 时间： 年 月 日 备注 说明：此表由被考核人填写、直接上级审核通过 31

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附件6：关键业绩指标对照表

序号 指标 权重 指标解释 办公室 1 大型会议、活动及庆典组织情况 对外公关与策划（主要指对部门公关） 重要文件起草情况 公司档案、印章管理、收发文情况 协调部门关系状况 车辆管理情况 部门计划的完成情况 部门费用控制 % 活动中出现失误的次数及影响程度 有两个指标考核：公司与部门的友好关系；策划领导参加的公共社交活动的重要性、影响程度（定性指标） 重要文件起草的质量（定性指标） 档案遗失次数，泄密次数，印章使用违反公司印章使用管理规定次数，收发文及时性，负连带责任 通过问卷调查或部门投诉次数考核，上级主管和周边部门一起考核 不能满足公司正常公务车需求次数；车辆事故次数、违反交规受罚次数及程度 部门计划的完成率、完成的质量 实际费用/预算费用的偏差 2 3 4 % % % 5 6 7 8 % % % % 文秘主管 1 公司公文及文件起草情况 重要会议安排、资料准备完善性及会议纪要总结情况 % 通过公文质量（包括格式、文字）、出现差错基数或次数来考核 主要指会议时间、地点及与会人员的安排是否合适（定性指标）；会议资料准备不足、遗漏次数；通过会议纪要质量考核，内部是否准确、完整、提交是否及时 档案是否规范、完整，无遗失。编制的目录是否规范，是否易于查找等。由档案泄密次数、档案是否完好，未及时对文件资料进行归档的次数，漏归、错归的次数来考核 公司印章不能遗失，印章使用严格依照公司规定，通过印章使用违反公司印章使用管理规定次数来考核；（单项否决） 收发文及时性、准确性 2 % 3 档案管理 % 4 5 印章保管情况（否决项指标） 收发文情况 % 行政后勤主管 1 2 3 4 车辆保养、维修情况 车辆行使安全 出车准时性、及时性 办公用品管理 % % % % 因保养、维修不及时赞成车辆使用中出现故障的次数 通过两个指标考核：车辆安全行使里程数；车辆事故次数、违反交规受罚次数及程度 延误出车次数 供应及时性、账务准确性、领用登记严格性、32

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准确性 人力资源部 1 2 人力资源需求满足情况 党务活动管理情况 % % 了解公司人力资源需求、变动状况并及时向上级反馈，并通过招聘来满足人员需求 月度党务工作计划的完成情况，或党的活动落实情况（定性指标） 对所属部门及工作人员执行、法律、法规等情况的监督检查力度，检查效果，行政效能监察的效果（定性指标） 年度组织的工会活动次数，职工对工会工作的满意程度，职代会制度执行效果，通过员工满意度调查进行考核 通过员工满意度调查进行考核 部门计划的完成率、完成的质量 实际费用/预算费用的偏差 3 监察工作效果 % 4 5 6 7 工会工作开展情况 人力资源管理情况 部门计划的完成情况 部门费用控制 % % % % 组织党务主管 1 党组织相关文件起草情况 % 通过公文质量（包括格式、文字）、出现差错次数来考核 会议资料准备不足、遗漏次数；通过会议纪要质量考核，是否涵盖会议主要内容及决议事项，各决议事项责任人、完成日期是否明确列出 月度党务工作计划的完成情况，或党的活动落实情况（定性指标） 及时了解员工的思想动态和群众关心热点，并及时反馈（定性指标） 2 相关会议的准备 % 3 4 党组织活动落实 信访管理 % % 人力资源主管 1 招聘管理 % 员工招聘完成及时性、新员工试用期考核不合格率、招聘费用控制情况、新员工试用期合格人数与人员需求数量的差距 是否能够按计划组织考核，是否能够准确、及时统计考核结果，并做出分析报告 员工培训满意度，年度培训经费的使用情况 完成工作的及时、有效情况（定性指标） 2 3 4 考核有效性 培训效果 完成领导交办的工作 % % % 劳资主管 1 薪酬核算 % 指工资核算应准确，工资单制作应准时。通过工资核算出现差错次数，员工投诉次数，及工资表制作是否及时来考核 公司人事档案办理的及时性、准确性，内容是否完整、是否及时更新及人事档案遗失项数、次数 公司员工对工会工作的满意程度，职代会制度执行效果 33

2 人事档案的完整性 % 3 工会工作落实情况 % 华鲁控股集团有限公司

指各类社会保险的办理、扣缴、终止应及时、准确 4 员工福利管理 % 财务部 1 财务数据、财务报表的准确性和及时性 财务预算编制的正规性、有效性、及时性 财会工作的规范性 财务费用控制 对权属公司的财务管理 现金管理规范性 部门计划的完成情况 部门费用控制 % 由两个指标考核：核算错误项目的条数；报送及时性 财务预算是否在规定时间编制完成；财务预算编制未严格按照规定和集团实际情况的项目数量，财务预算准确性 违反财务制度的次数或项数 实际费用/预算费用的偏差 未及时发现的问题次数，未及时发现的问题所造成的损失 违反公司现金管理规范次数 部门计划的完成率、完成的质量 实际费用/预算费用的偏差 2 3 4 5 6 7 8 % % % % % % % 财务主管 1 财务预算编制的正规性、有效性、及时性 财务分析报告 税务管理 资产管理 % 财务预算是否在规定时间编制完成；财务预算编制未严格按照规定和公司实际情况的项目数量，财务预算准确性 财务分析报告的及时性和质量（对领导决策的有效程度，定性） 数额计算出现差错次数，为公司合法避税额度 公司的资产统计、核算等工作出现差错的次数 2 3 4 % % % 会计主管 1 财务数据、财务报表的准确性和及时性 项目、部门费用控制情况、监督力度 档案管理的规范性 % 由两个指标考核：核算错误项目的条数；报送及时性 实际开支与预算、控制指标的分析比较； 2 % 是否因监督不力使控制指标发生不合理偏差； 是否因监督不力致使项目或经费指标超实际任务期限使用 财务档案出现差错次数 3 出纳 1 2 3 4 % 现金收支准确性 现金管理规范性 资金与银行账、会计账的核对工作 现金、有价证券等的保管安全性 % % % % 现金收支差错次数 是否出现现金账实不符[否决性指标]；审核发现的违规现金支付行为及金额[否决性指标] 核对的及时性，错漏的及时纠正率 现金是否及时送存银行，是否妥善保管现金、有价证券等，不得有丢失（否决性指标） 稽核审计部 34

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内部审计报告是否达到预期目标、是否准确指出存在的问题、是否提出有效的改进建议等多个检查项的符合程度 审计任务是否按要求完成 内部审计报告内容的准确、规范情况：出现遗漏、错误、不规范次数 文件、资料等档案的完整：文件、资料等档案的缺失件数 指对审计过程的不公正、不客观而产生的投诉次数考核 部门计划的完成率、完成的质量 实际费用/预算费用的偏差 1 2 3 4 5 6 7 审计质量 审计计划完成情况 审计报告的准确、规范性 审计档案资料保管的完整性 审计的公正性、客观性 部门计划的完成情况 部门费用控制 % % % % % % % 审计主管 1 2 审计报告的准确、规范性 审计档案资料保管的完整性 审计质量 审计任务完成的及时性 % % 内部审计报告内容的准确、规范情况：出现遗漏、错误、不规范次数 保证文件、资料等档案的完整：文件、资料等档案的缺失件数 内部审计报告是否达到预期目标、是否准确指出存在的问题、是否提出有效的改进建议等多个检查项的符合程度 能否在规定时间完成审计任务 3 4 % % 规划发展部 1 2 3 计划管理情况 战略研究报告质量 投资可行性报告质量 重大经济合同起草审核质量 公司资产重组、并购、改制方案的实施情况 投资项目的管理情况 部门计划的完成情况 部门费用控制 % % % 年度经营计划的编制是否及时、准确；子公司的计划管理情况监督是否及时、有效 报告完成的可行性、实用性、完备性、及时性（定性指标） 报告完成的可行性、实用性、完备性、及时性（定性指标） 前期合同谈判、起草质量（定性指标）；合同审核的及时性，因审核不善给公司造成的损失金额 方案实施工作的及时性、完整性 因对投资项目管理不善给集团带来的损失金额 部门计划的完成率、完成的质量 实际费用/预算费用的偏差 4 % 5 6 7 8 % % % % 企业管理主管 1 2 经营计划的编制 对权属公司的监督 % % 年度经营计划的编制是否及时、准确以及经营计划编制的质量（定性指标） 对权属公司的监督是否到位：统计信息及分析的及时性和准确性 35

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公司的登记、变更、年审、有关资格证审验的及时性、准确性 3 企业管理情况 % 战略投资主管 1 信息的收集、整理和分析信息，定期或不定期向公司提供相关研究报告质量 战略研究报告质量 投资可行性报告质量 投资项目管理工作质量 % 信息收集数量，分析报告的质量（定性指标）和提交及时性 报告完成的可行性、实用性、完备性、及时性（定性指标） 报告完成的可行性、实用性、完备性、及时性，（定性指标） 因对投资项目管理不善给集团带来的损失金额 2 3 4 % % % 资本运营主管 1 公司资产重组、并购、改制方案的实施情况 重大经济合同起草审核质量 证券市场信息的收集和分析工作质量 对公司实施资本运营的企业分析 % 方案实施工作的及时性、完整性 前期合同谈判、起草质量（定性指标）；合同审核的及时性，因审核不善给公司造成的损失金额 分析报告完成的质量（定性指标）、及时性以及分析结果的准确性 分析报告完成的质量（定性指标）、及时性以及分析结果的准确性 2 % 3 4

% % 36