人事测评的胜任力模型
在传统的人力资源管理模式中，由于人力资源部并没有选人决策的最终权力，导致了许多价值信任的危机，人事决策是企业最关键的决策之一，但人力资源部并不是最终的决策者，并且对人事决策的支持力度并不明显。如果说人力资源部存在技术价值，可是企业客观上在增加人力资源外包和雇用咨询顾问的费用，很多企业在长期观望之后还是选择了外部咨询机构，人力资源部门的技术价值何在。如果将人力资源部定位于制度执行机构，人力资源管理职能则可以分散到业务部门，而没有必要设立专门的职能部门，这能够降低企业的管理成本，优化管理流程。人力资源管理是所有管理者的共同责任，也是基本责任，如果强化所有管理者的人力资源管理职责和能力，人力资源部就失去了存在的价值。在传统的企业管理中，人力资源变成了一个可有可无的东西。
不过，在近年来的企业管理中，我们可以看出，导致企业低绩效的原因主要就是出现在了人力资源的分布上，而往往那些重视了人力资源的企业会获得更大的成功，尤其是把适当的人分派到适当的岗位，这是人力资源中比较重要的一点。
那首先，我们得知道做人事测评是为了什么，肯定是为了选拔出一名合适的人到合适的岗位上做出优秀的绩效，胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导，以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力，该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源。
胜任力模型根据不同职位应该具备的素质，在基层的人和中高层的素质是不一样的，中高层者具有的素质往往是比较高的，作为高层管理人员除了具备一般管理者素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点：高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能
力；就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉；表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈；杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光；对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。其他中低层管理层人员的素质则相对较具体且容易具备。
具体来说，胜任力模型的人员招聘流程：通过工作分析确定招聘需求、明确所需人员的素质特征要求、选择招聘渠道并发布消息、面试甄选。
一、通过工作分析确定招聘需求。招聘需求一般是依据企业的人力资源规划，当增加了新的工作岗位或现有岗位需要增加人员时，企业因人员异动、离职而重新调配或其他情况产生的需求。
二、明确所需招聘人员的素质特征要求。确定了人员需求之后，我们要明确所需招聘岗位的素质特征要求，包括通用技能和专业技能。
三、选择招聘渠道。招聘一般分为内部招聘和外部招聘。内部招聘主要是在企业内部发布空缺职位信息，由员工工作岗位轮换或竞聘上岗等。外部招聘就是选择合适的媒体或中介机构等外部渠道，发布岗位消息，进行招聘。
最后，借助胜任力模型等人才评价工具进行招聘筛选。使用适当的人才评价工具进行面试甄选，根据招聘岗位的素质特征要求，什么样的人可以被录用做出决策。用什么样的测评形式和工具一般由招聘职位的性质及特征来确定。
人才招聘结合并基于胜任力模型，帮助企业找到具有符合企业战略发展目标的动机和素质特征的员工，为了避免由于人员选拔失误所带来的不良后果和损失，降低培训成本，尤其是高层技术人员或高层管理人员，不光是考察知识和技能，应聘者的个人品质、求职动机、角色定位、价值观在其中远比表层的知识技能因素更为关键。
当然在每个企业的胜任力模型的应用要根据企业的实际情况，总之，胜任力模型在人事测评中就是为了挑选出那些更具备高素质的人才为了更高的企业绩效。
