EPC模式下的石油库工程项目管理研究

克红娟（中国石化销售股份有限公司河南石油分公司，河南郑州450000）

摘要：随着近几年石化项目建设管理人员应用EPC模式越来越多，文章针对EPC模式在石化项目建设管理中的应用现状，进行

科学合理的分析论述，应用具体案例介绍研究项目建设管理中EPC模式应用的现实意义，EPC模式在石化项目建设管理中应用的内容及流程，提出EPC模式在石化项目建设管理中的应用控制策略，并结合项目管理过程中可能遇到的问题进行改进，进一步提升石化项目整体管理效率。关键词：石油库；EPC管理；国有资本；难点；对策Abstract：WiththeincreasingapplicationofEPCinpetrochemicalprojectconstructionmanagementpersonnelinrecentyears,thispaperconductsscientificandrationalanalysisanddiscussionontheapplicationstatusofEPCinpetrochemicalprojectconstructionmanagement,andintroducestheEPCinresearchprojectconstructionmanagementbyapplyingspecificcases.Thepracticalsignificanceoftheapplica⁃tion,theapplicationcontentandprocessoftheEPCinthepetrochemicalprojectconstructionmanagement,theapplicationcontrolstrate⁃gyoftheEPCinthepetrochemicalprojectconstructionmanagement,andtheimprovementoftheproblemsencounteredintheprojectmanagementprocesstofurtherenhancethepetrochemicalOverallprojectmanagementefficiency.

1绪论

1.1工程总承包在国内外的应用背景和现状分析

石化工业对国民经济的发展具有巨大的推动作用，石化项目对于国家战略目标的实现具有重大的意义。结合实践来看，石化项目不论建设、生产还是与其有关的内容不仅具有牵涉专业众多、技术难度大、项目投资高等特点，同时施工风险与标准高，工期短任务重。在这种情况下，要想确保石化项目建设达到要求做好项目管理工作就显得十分关键。某石化行业大型国企（以下简称“石化国企”）在管理工作中紧跟时代要求采取业内先进的模式与方法，并取得了一些明显的成效。

从研究来看，作为一种成熟的建设管理模式，工程总承包相比于其他模式拥有着众多独特优点。EPC总承包主要指工程总承包单位根据所签订合同全权负责项目设计（Engineer⁃ing）、采购（Procurement）、施工（Construct）、试运行（Trialtesting）一体化服务，同时建造期间包括质量、工期、安全以及造价等工作也由其承担。EPC模式地出现是国际建筑市场经过长期的

探索与发展的结果。正是看到EPC总承包所具有的重要作用以及成效，在上世纪80年国内一些行业将其引进，经过数十年地发展总承包制得到了较为广泛地应用，特别是建筑、水利以及石化等行业已经十分普及。

目前在我国石化行业，对于EPC总承包的理论与实践这两方面研究仍存在着很大的不足，相比于国外不仅理论体系并未贴合我国行业情况，并且实践方面处于摸索探究之中。本文根据工业建筑领域工程总承包现状进行分析,对某油库改建工程计划应用EPC总承包模式展开研究，从而达到确保项目建设质量与进度符合合同要求，提升管理工作水平以及减少成本打下坚实基础，并且为地区乃至全国的经济和社会发展做出贡献。

1.2文章对EPC管理模式的研究方法

国内目前关于项目管理方面文献众多，且探究深度也较大，然而根据笔者对它们研究来看大多数作者都是从一个很泛的角度去写作，而缺乏单独就某一类型项目管理应用EPC展开研究。因此，笔者本次所研究EPC此类较为新颖管理模式应用

图1.2-1

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市场与运行到石油库工程中立意具有创新新。为此，下文基于实际案例情况下探究EPC模式地应用。本文研究内容可以通过图1.2-1进行表示。

后方可开始下一阶段。因为建设项目通常需要花费较长时间，发包人管理费用高昂，需要在前期投入大量资金，如若出现较大质量事故，施工方与设计方极易出现责任推脱的情况，而且如若没有及时工艺设计图或变更，则更易引发更多的纠纷。

结合实践来看，当前行业中所常用的“招标投标制”“、项目法人责任制”、以及“合同管理制”等形式主要是基于世界银行与亚洲银行等传统模式演变而来。

（2）设计—建造模式(Design–BuildPattern)

通过研究可知，设计-建造该模式兴趣于国外，它不仅能够有效地将设计和施工融合在一起，同时也促使了以往承发包模式变革。但是这一模式仍旧存在着以下几方面的问题：第一，设计人员选取上发包人没有参与到其中；第二，因为设计和施工两项工作都是由一个实体负责，在这种情况下原本工程师和承包人二者所具有的检查、制约作用被大大降低；第三，无法有效地控制项目最终设计以及细节效果；第四，受造价包干影响，项目设计和施工质量有可能会出现无法达标情况。（3）设计—管理模式(Design–ManagePattern)

设计-管理模式与CM方式较为相似，但复杂程度更高，具体来说主要指承包人向发包人提供设计与施工管理这两方面服务，其中前者多为设计与施工管理联合企业，后者通常只要与其签订提供上述两方面服务的合同。结合实践来看，该模式一般主要采用阶段施工法。

（4）建造—运营—移交模式(Build-Operate-Transfer-Pat⁃tern)

与上述两种相比于，这一模式最大特点在于其由私人资本

2总承包工程有关理论综述

2.1工程项目管理有关理论分析

2.1.1工程项目管理定义、基本内涵及特点

通过对相关文献研究可知，工程项目管理定义主要指出于确保项目建设达到合同所约定的条款所采取的包括决策、计划、实施、组织、指挥、控制以及协调等相关工作。其基本内涵涉及7个要点：第一，工程项目管理对象是具体建设工程；第二，核心是项目经理责任制；第三，依据是施工图预算里标价；第四，工作目标是创优质工程；第五，所开展各项工作之间的纽带是经济合同；第六，目的是保证项目建设获得最佳社会与经济效益；第七，管理工作涉及工程项目筹备至竣工交付全程。最后，工程项目管理具有以下4方面特点：第一，属于目标性管理；第二，属于全过程管理；第三，属于整体性管理；第四，属于一次性管理。

2.1.1.1常见的工程项目管理模式

当前，国内的石油库工程项目还须对国际上先进的工程项目管理经验进行借鉴与参考，进而实现自身的不断完善与发展。通常来说，国际上较为常见，且发展较为成熟的工程项目管理模式类型主要有如下几种，具体分析如下：（1）传统模式(Design-Bid-Build-Pattern)

传统(Design-Bid-Build-Pattern)模式也称作为设计-招标-建造方式，在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)“土木工程施工合同条件”的项目都是运用该类模式。

该类模式通常是由工程师或建筑师等工程设计人员和发包人员来签订专业服务合同，让其来负责前期项目的可行性研究、机会研究等各类工作，当工程项目评估立项后便开始实施设计。

对于传统模式而言，一般都是线性开展工程项目，也就是说根据特定的顺序与方法来开展，通俗来说便是待一个阶段完成

投资到项目建设中去，虽说其融资与管理工作有很大不同，但项目所有权投资方式与融资都没有发生改变，事实上产权属于债务与股权混合。另外，这一模式还有一个特殊之处在于，其参与者可以是、保险、金融、银行等，这些单位或者是企业均能实现成功运营项目。

承担，成本费用非常高；通常都是地方货币作为BOT融资项目的收入，如果由国外承包方，那么对于所在国而言，完成建设项目后，会流出许多外汇。

BOT模式的问题:在名义上，承包方对工程的所有风险进行

图2.2-1

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市场与运行2.2EPC项目管理的基础理论

在整体上大幅缩减项目工期。

（3）项目建设成本费用减少。在EPC模式中，在设计环节承包商会积极对设计进行优化，同时融合管理设计内容、采购方法以及作业流程等内容，减小各环节的交叉成本。对比传统模式与EPC模式费用详见图2.2-3，由图可知，EPC模式中除了风险费用，其他费用均要低于传统模式。

2.2.1EPC项目模式形成及组织结构

项目总承包(EPC)模式(如图2.2.1-1)，即“交钥匙”(Turnkey)工程承包模式属于一类非常重要的承发包模式。在1999年，FIDIC制定了标准的EPC合同条件，为EPC模式的运用与推广。作业、采购材料设备、融资、安装与调试、竣工移交的整套服务门，联合建立参与到工程建设的监管工作当中，由业主方来协调设计方以及施工方二者间的工作。传统总承包模式下参与建设各方的合同协调关系如图2.2-1所示。

实施EPC模式工程中，业主只是安排代表来对EPC总承包商进行管理，EPC总承包商全方位负责工程的进度、质量与安全。EPC模式下参与建设各方的合同协调关系如图2.2-2所示。

EPC模式指的是发包人招投标选择总承包人，承包方将设计、提供给发包方。基于此，一般业主都会自己成立一个管理部

图2.2-3

当前EPC通常被运用在以公益过程为主要核心技术活大型装置的工业建设当中，包括了能源、冶金、化工、石化、橡胶等项目，该类项目均有着一个相同的特征，也就是在投资建设中最为关键与重要的环节便是采购和安装工艺设备，不过这又和工艺设计关系密切。

图2.2-2

2.2.2EPC项目管理特点

因为EPC项目是由工程总承包企业根据合同，肩负起设计、采购以及建设工程项目等工作，同时负责承包工程的工期、质量、成本以及安全等方面内容，所以，相较于其他项目而言，其具有自己独特的特征：

（1）在建设项目时EPC总承包商占据核心地位。（2）业主权利受到更多。（3）总承包商面临的项目风险高。

（4）EPC项目还具有规模大、周期长、涉及面广等不同于其他模式的特点。

（5）EPC项目管理其他管理学科联系紧密。EPC项目管理其他管理学科的关系见图2.2.2-1所示：

在落实项目环节，对比传统总承包模式和EPC模式详见表2.2-1：

由表2.2-1能够发现，EPC模式的优点具体可以概括为如下几点：

（1）固定总价，业主管理责任单一，风险转移。一般情况下，EPC项目都是使用固定总价的合同方式，业主仅是参与EPC总承包合同的订立，由EPC承包商来负责执行项目建设，因为承包商极可能会面临着巨大的责任与风险。

（2）工期缩短。承包商也负责EPC项目设计，因此，在设计环节，承包方会将建设的可行性进行综合考虑，对设计进行有效优化，同时能够结合设计，对于部分设备其供应周期较长的进行事先采购，并且能够科学交叉结合设计、采购与建设工作，

图2.2.2-1

3结合理论综述对某油库改建工程实施EPC总承包的分析研究

3.1某油库改建工程实行EPC总承包的必要性

伴随管理模式上的不断完善，我国石油化工发展速度不断

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市场与运行加快。当前，国内仍有不少石油化工企业运用EPC总承包模式，其可以有效弥补以往单一的分包体系的不足，能够实现设计、建设与施工等各个环节的规范化与系统化，促使项目建设流程的国际化与一体化发展，对石油化工企业的发展非常有利。不过就目前看来，国内不少业主方还没能正确、深入的认识EPC总承包模式，没能对石油化工项目建设时运用EPC总承包模式的意义与作用有一个深刻的认识，也正是如此，知识业主更加青睐于应用以往的管理模式，即石油化工项目的设计、管理与施工分别由设计方、业主以及施工方来完成。所以我国石油化工企业相较于国家同行业而言，竞争力较为薄弱。

因为石油化工涵盖面较广、要求质量较高、建设周期长、技术复杂性较强、投资金额大、风险高，所以在石油化工行业中运用EPC总承包模式能够发挥出较为明显的优势。当前在我国的石油化工工程管理过程中，大部分大中型项目都主要运用的是EPC管理模式，只有极少数规模非常大的中外合资项目运用PMC模式。全面推动工程总承包，有助于更进一步的研究项目的设计以及可行性，进而更好的融合设计、采购以及施工等不同阶段的工作，推动工程项目建设水平的提升；能够更好地将工程总承包的管理以及技术优势发挥出来，促进企业做优做强，加快产业的升级与转型，并为执行“一带一路”战略所服务。由于当前我国还无法统一的分析石化工程的管理深度与范围，所以就现阶段来说运用EPC管理模式是一个最佳的选择。

本次某油库改建工程目前正在开展可研编制、上报工作。采用“E+P+C+监理”的模式，按照石化国企工程管理流程，需要在可研报告批复后，招标确定初步设计的编制单位，初步设计编制完成，上报批复才能进行施工、监理、物资采购的招标工作。每次招标流程都在一个月左右，再加上可研批复和初步设计编制、批复时间，初步估计8月份才能开始完成施工招标，年底完成项目的难度较大。如果采用EPC总承包模式，将初步设计、施工图设计、物资采购、施工打包进行招标（主要设备在统一平台上采购），可尽早开始招标，待可研批复后即可开标，力争7月进场施工，有望实现年底具备投用的目标。

工管理，缺乏大型建设项目工程管理经验，从头开始摸索，难免“走弯路”。

采用EPC管理模式，由总承包单位组建项目部，由设计、采购、施工等多个领域、多个专业，专业人员负责项目整体实施过程，有效地利用其熟悉建设流程，在多领域技术上的专业优势和在项目管理上协调、控制的丰富经验，以期项目按时、保质、保量完成。

3.3实行EPC总承包适应油库工程特点

某油库改建工程的土建施工、设备采购与工艺安装围绕生产流程开展，材料、设备投资（5107）占工程总投资的（10701）50%，按照石化国企物资采购管理模式，油库建设的物资采购在统一平台进行，采购周期较长，只有设计工作和设备采购、工程施工同时进行才不会将整个工期拖得很长。

工程项目或费用

名称工程费用工艺设备及管道仪表自控电信电气设备、材料小计

设备主要建筑

安装费

购置费材料费工程费3260.42122.91985.03333.58160886.50491.71438.79988.53216.98179.2299.72

65.72

65.35

其他

费用

合计10701.941817.001384.73230.79638.55

326.10198.23114.22

5107

而采用EPC模式，以设计为主导的总承包商统筹规划、协同运作，切实实现在一边设计一边采购材料设备，并且能够进一步交叉设计与施工，能够切实降低设计和施工的衔接问题，减去繁琐的采购和施工中间环节，切实提高了整体方案的及时性、可操作性以及安全性，进而将整体工程建设周期减少，并且有助于上述几个环节间的匹配与配合。

3.4实行EPC总承包利于控制工程投资

实行EPC总承包，设计、施工、材料和设备采购等发包给同一家承包单位，我司只需要明确某油库改建工程的功能要求、建设规模、工艺水平、质量等级、交付时间等决策性因素，总承包方自行设计，设计方和费用控制部门能够对工程量进行正确的审核，总承包方长时间从业于该行业，其对于原材料、设备以及定额价格有一个全方位的掌握，能够最先大限度减小采购成本。在此过程中设计方全程参与其中，能够避免不必要的工程变更，进而有效管控整体工程成本费用；总承包管理部门通过统一管理与协调设计、建设以及采购等环节，可以大幅降低错误采购的激励以及减小配合失误的风险。总承包方可以对标段进行科学划分，运用最低的价格来选择出最佳的供应商或分包商，同时可以实现专业集成管理。

3.2实行EPC总承包适应项目管理模式变化

大型油库建设通常采用“E+P+C+监理”的模式，即省公司组建专门的项目部统一进行项目管理，对设计、施工、监理单独进行招标，主要设备、材料由项目部负责采购。这种模式要求项目部，从项目的策划、前期准备到设计、物资采购、施工、投用各个阶段进行统筹管理，各个阶段都要完成多个控制节点才能进行下一阶段的工作，要求项目管理人员熟悉建设流程、明确工作界面、了解施工技术，善于调动参建各方积极参与。在全周期中重点做好EPC项目设计技术评审工作，加大设计评审管理力度，建立公司《设计评审报告》备案制度，协调解决项目执行过程中出现的重大设计、技术问题。先后组织设计评估、投标专题会及设计开工会、设计讨论会，参加工程基础设计交底会等。

按照公司要求，某油库改建工程由分公司抽调人员，组建项目部。分公司熟悉当地环境、善于协调地方关系，但多年来只从事加油站新建、改建项目及油库的小型维修改造项目的施

3.5实行EPC总承包利于系统的选择承包商

3.5.1EPC项目选择承包商方式

业主选择承包商通常通过公开招标、邀请招标、议标三种方式，不同招标方式耗费时间，费用不同，根据项目规模大小，特征选取最适合的招投标模式。

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市场与运行表3.5.1-1针对不同招标方式特点进行比较。

根据项目工程的实际情况，对施工作业实施风险辩识和分析，制定并采取有效的风险控制和削减措施，把风险控制在尽可能低的程度。对隐患及时进行治理，避免或减少事故发生。

3.6.1某项目风险管理的流程

对于项目风险管理的过程至今还没有形成一个公认的、标准的意见。美国项目管理协会PMI在2000年版的PMBOK中将其分为6个阶段:风险管理计划(Riskmanagementplanning)、风险识别(Riskidentification)、风险估计(Riskassessment)、风险量化

3.5.2某项目选择承包商程序

(Riskquantification)、风险处理(Riskresponseplanning)、风险监控相关阶段:风险识别、风险分析与评估、风险控制与决策、实施与后评估。

传统观点认为风险管理是一个直线的过程,如图3.6.1-1所示：

使用EPC方式承建工程，业主在选用承包商时有一定步骤，包括工程项目的策划、参与承包商的前期资格审核、形成参加者名单、开始招标、开标评标与中标、协商合同、最终签订。具体内容如图3.5.2-1描述的承包商选择程序。

(Riskmonitoringandcontrol)。一般认为,风险管理主要包括四个

图3.6.1-1

由于EPC项目内部和外部的风险环境不断变化,因此,风险管理也必须随着条件的变化而进行调整。所以,风险管理是一个连续的、循环的、动态的过程。因此全面风险管理理论强调,风险的识别、评估、控制与决策、处理与后评估发生于项目的全过程,它应是一个连续的循环结构,如图3.6.1-2所示。

图3.6.1-2

3.6.2某项目的风险分析

在EPC(EngineeringProcurementConstruction)管理模式下,业主只与总承包商签订工程总承包合同。业主把工程的设计、采购、施工等工作全部委托给总承包商,由其负责组织实施，在EPC合同条件下,传统合同模式中的外界风险、经济风险一般都要求承包商来承担。业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制,对实施过程一般很少介入,减少了管理环节；由于介入项目过程管理程度较低,业主在工程质量和实施控制等方面将

图3.5.2-1

从价格、进度、质量及承包商综合能力四方面研究分析影响EPC项目的有利因素，确定某项目合理选出适合的承包商。

承担更多的风险。

将EPC总承包项目的风险因素进行总结和归类,根据专家的建议,可以得出EPC总承包项目的主要风险有：经济影响因素、管理影响因素、技术影响因素、组织影响因素等。在我国EPC总承包模式实施过程中,会遇到各种风险因素,包括经济风险、管理风险、技术风险、组织风险,每一种具体风险又可以进一步细化为多个风险因子。按照最终目标、分目标、子目标几个层次将背景EPC项目风险层次化分析,从而构成了EPC总承包模式风险评价模型,见图3.6.2-1。

3.6.3某项目EPC模式的风险评估

工程项目的基本特点是专业复杂、技术强,涉及勘察、设计、咨询、施工等多个环节。项目总承包(EPC)合同条件的引入,更好地规避业主的风险,对工程项目实施有效的监督和管理。从对EPC项目风险因素分析的结果中抽出设计、施工两个一类因素,采购(设备)一个二类因素进行评估(环境因素因项目的不同

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3.6实行EPC总承包利于危害识别、风险评价及控制措施

在本项目EPC管理当中,风险管理是一个非常重要的问题。E代指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工以及试运行的全过程、全型投资项目，如何进行EPC这类项目的风险管理尤为重要。

事故是可以预防的，分析险情，抓好隐患治理是防止事故发生的必由之路。我们在某项目施工前进行HSE危害识别，通过风险评价，确定危险因素，制定有效措施，以完善有效的HSE管理体系来支持现场的生产运行管理。HSE危害识别与风险评价，按照公司《Q/HSE管理体系程序》进行。项目开工前，对施工区域内的地理位置、自然环境、社会环境等进行全面调查，方位的总承包任务,主要集中在电站、石化、冶金、交通工程等大

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市场与运行图3.6.2-1

图3.6.3-1

差异较大这里不进行具体评估)。并从EPC模式的管理方式来看,将设计、采购和施工设置为三个二级因素,如图3.6.3-1所示。

通过上述风险评估值的计算,可进行评价值的排序或分类。根据综合评估值确定承包方式的风险等级,风险指标分4个等级,即无风险(O～25分)、低风险(25～50)、中等风险(50～70)、高风险(75～100)。

式，是我国石化行业重要的发展方向，能够充分做到设计、采购

EPC项目管理模式是目前一种比较先进的工程管理模

与施工的有机结合，相互衔接及穿插：一是合理安排设计阶段的施工优化，保证设计方案的合理化、材料选用的最优化、采购的便利化、后续施工的可行化；二是以设计为中心，与采购和施工合理穿插与衔接，能够充分完成工程项目中各个环节的控制要素，提高控制方法，为工程承包项目管理提供一种新的管理方式，不仅能够提高工程质量和效率，而且能够最大限度降低工程成本，缩短工期。

文章通过系统分析EPC项目管理的方法，比较并提出了

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市场与运行相关分析方法、理论和步骤，研究成果可为某油库改建工程试行这种先进管理模式，能够有效提高我公司工程项目的建设管理能力。在项目竣工后类似工程借鉴，同时最大地为石化国企带来持续稳定的经济效益增长。

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央企电子化集中招标采

购业务运行与维护

程翔熊霞（中国石油四川石化有限责任公司，

四川彭州611930）

施工（EPC）/交钥匙合同条件[M].1999年第一版.机械工业出版社.2002.5

摘要：现阶段央企采购已经实现由分散到集中、由传统到现代的积极转变，我国大力推广和实行电子招投标方法，愈发多的企业参与到改革建设队伍中，大多数央企以及代理招标机构都设立了电子化集中招标采购业务平台，运营效果显著。文章针对央企电子化集中招标采购业务的运行和维护进行深入分析，提出一些强化措施，希望可以给有需人士提供参考。关键词：央企；电子化；集中招标采购；运行维护

目前招标代理机构自主建设了电子化集中招标采购业务的平台，完成和有关企业的深入合作，从建设平台到后期运行与维护的过程中，需要充分考虑关于业务技术的问题，并紧密结合企业自身实际发展情况、组织架构、业务流程等要求。进一步提高业务管理的有效性，和招标代理机构建立起长久稳定的管理业务的模式，建立配套的运维技术以及服务体系，提升业务管理水平，科学、合理降低管理成本。其次，业务管理的流程也要紧密联系起建设信息化平台，通过电子化集中招标采购的方法促进管理工作的革新发展，助力代理机构取得良好竞争优势，不断提高服务质量。

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1电子化集中招标代理业务发展史

招标代理就是指招标人依法委托进行的咨询服务机构，其发展历程和招标人的实际需求有着紧密关联，本文主要针对隶属于央企的招标代理机构进行深入研究。在2005之前，央企在开展采购工作时应用的是分散采购方式，企业里的各经营者分别委托代理，这个时期的招标代理业务市场化特征较强[1]。从2005年～2011年，各大央企相继进行采购管理模式的改革，通过多年的努力，有部分央企已经实现了统一集中管理目标，招标代理由央企遵循分级管理规则进行委托，在这个过程中，央企对于招标代理机构的要求越来越严格。从2012年开始，央企在进行采购管理时，体现出从简单化转变为供应链管理、由传统的纸质文件变为电子化文档的特点，国家接着颁布了《电子

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招标投标办法》、《招标投标法实施条例》，对招标代理机构的

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要求更高了，不仅要对自身的业务、技术进行规范创新，还需要全面发挥出在供应链方面承上启下的功能作用。

2电子化集中招标代理业务运行特点

电子化招标采购平台的建立助力央企达成统一集中管理采购业务，在很大程度上提高了企业集中采购工作的质量以及效率，身为央企电子化集中采购的招标代理机构，其具体业务发展体现出给客户提供高质量服务、把电子化平台作为载体、依托于结构化数据进行的全新运营管理体系。

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