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财富管理
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制造企业全面预算管理研究
■ 文 / 许佳
摘要： 我国经济正处于转型的关键阶段，内外市场的变化日新月异，各项科学技术不断发展。制造业在我国的国民经济中占有非常重要的地位，它直接体现了国家的生产力水平。制造企业想要做大做强，除了有市场有技术，还需要提升企业管理水平，全面落实预算管理。但是，我国制造企业的全面预算管理工作面临着很多的挑战，本文深入分析了制造企业全面预算管理存在的问题，并提出了相应的解决对策，希望可以助力企业管理水平的提升，实现将科技转化为生产力的目标。关键词：制造企业；全面预算管理；战略目标
一
、引言业的管理水平，优化企业的资源配置，近几年，制造业的自强发展成为我为管理层提供决策依据。
国新的经济发展方向。在这样的形势三、制造企业全面预算管理存在的
下，我国经济正处于转型的关键阶段，问题
内外市场的变化日新月异，各项科学技（一）预算脱离业务，对经营风险术不断发展。我国制造企业想要做大做没有提前预警
强，除了有市场有技术，还需要提升企全员参与需要公司每个部门、每个业管理水平，全面落实预算管理。一个级别的人员共同参与预算编制和实施。企业只有管理水平上去了，才能实现健但是在实际工作中，常常出现很多员工康可持续的发展。同时，全面预算管理不认为预算是自己工作的一部分，企业工作也面临了很多挑战，要认识到企业高层也忙于业务，不重视预算管理。其全面预算管理中存在的问题，然后重视他部门没有参与预算的意识，也不认为它，解决它，使制造企业在经济变革中预算跟自己有关。结果，预算就成了财经得起风浪，稳步前进，让全面预算管务部门自己的事情，这样的情况会导致理充分发挥作用，实现制造企业长久稳全面预算管理工作无法进行下去。
定的持续发展。
因为没有全员参与到全面预算管理二、全面预算管理概述
中，企业内部的信息沟通发生脱节。当制造企业在确定经营战略目标后，企业由于市场变化导致业务情况或产品全面预算以销售收入的预测为起点，然销售方向变化时，没能及时地跟企业的后对生产计划、原料成本、期间费用、生产部门、采购部门、人力部门等进行现金收支等各个方面进行预测，并在这协调，可能会导致人员招聘问题、某种些基础上编制一系列的财务预算报表，原料的库存过多或不足，现金流预测不反映企业在未来一段期间的财务状况和准确等一系列问题，不仅导致全年预算经营成果。
结果无法有效实行，甚至还会带来持续预算管理人员通过编制预算来预经营的风险。
测、筹划、科学合理地在各部门间配置（二）脱离企业战略目标
资源，在执行预算的过程中监督分析各有些制造企业在编制预算时没有充项经营活动，再通过分析预算来评价反分考虑战略目标，不以预测数据为依馈经营活动，并指导其改善和调整，进据，而只是简单地参考以往的数据，用而推动实现企业的战略目标。由此可大致估算的方法来预测下年度的预算数见，全面预算管理以经营战略目标为基据，这种情况在编制费用预算的时候尤础，通过一系列的管理活动，来实现经为突出。
营战略目标，这是一个全员参与、业务不少外企都有悠久的历史，经过很全覆盖、管理流程全方位跟踪的系统性多年的发展，业务相对稳定，除非有新循环的管理活动。全面预算管理在制造的业务拓展，每年的预算变化确实不企业必须要落到实处，这样才能提高企
大。但是国内的制造企业，业务正处于突飞猛进的发展阶段，每年的经营情况都不太一样，一定不能按照往年数据来预测来年的数据。
（三）执行过程控制力度不强，预算信息化工具落后
制造企业的管理层已经有了全面预算管理的意识，但是由于企业缺乏相关的制度流程，也会导致预算管理上的漏洞。同时，企业的信息化系统落后，各部门停留在各自编制Excel电子表格的阶段，数据没有共享，信息传递不及时，导致全面预算管理没有办法事前控制，经常在事后发现超预算的情况。（四）全面预算编制方法滞后不少制造企业在预算编制的过程中，不重视结合企业实际情况，没有创新意识，常年只采用一种编制方法，最常见的就是固定预算编制方法。这种预算编制方法虽然操作方法简单，但是仅适用于业务量比较稳定的情况。很显然，在当前快速发展的市场环境下，这种编制方法已经不能满足企业的发展要求。（五）绩效考核指标体系不完善看过不少制造企业的绩效考核表，每个部门、每个岗位都是同一套表，内容也只是工作量，工作效率等泛泛的内容，没有细化、量化，更没有体现预算考核机制。预算指标没有分解到部门，部门指标没有分解到个人，员工不知道自己的工作目标，那么企业整体的目标也很难实现。
四、制造企业全面预算管理存在问题的改进建议
（一）设置预算部门和岗位在企业高层中开展财务培训，并在制造企业专门设置预算部门或预算管理
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岗位。
对于高层管理人员来说，常常把大部分精力放在业务拓展上，他们知道预算的重要性，但并不清楚地知道为什么重要。企业的高层管理人员一定要理解基本的财务知识，不仅仅只想着开拓业务，还应该重视财务部门，重视企业预算管理，这是全面预算在企业中推行的重要条件。
全面预算管理不是一朝一夕的事，化系统加以控制
制造企业业务流程复杂，各个部门都有很多控制点，需要制定适合公司的审批权限、管理制度、预算流程和体系，把预算职能融入日常运营中，对某些费用，比如差旅费、招待费、办公费等，按月或季度设置费用红线。
要想做到这些，就要建立一个完善的全面预算管理工具。对企业的信息化系统进行升级，使用ERP系统，做到在的制式标准。人力部门应该牵头各部门，联合预算管理部门，共同拟定科学合理、公平实际的绩效考核指标。拟定时，需将预算指标层层分解，落实到具体部门、具体人员，并考虑预算执行结果在考核里的权重关系，再结合各部门自身的特点，制定具体的绩效考核指标。预算执行结果的评分由预算管理部门共同参与。
在绩效考核里，设置相应的奖惩、也不是数据的简单相加，需要设立的预算管理职位，这个职位可以和财务BP（business partner，BP）相结合。
财务BP将企业各个部门联系在一起，在业务和财务之间架起桥梁，在需求和要求之间寻找平衡。财务BP担负起牵头公司全面预算管理的重任，让企业从管理层就开始重视全面预算管理，让各个部门、各类人员通力合作，共同完成全面预算管理工作。
全面预算管理的过程需要有计划、有力度，财务BP比兼职的财务人员更有时间去牵头其他部门，并有效配合和沟通，同时也能更高效地分析考核预算结果，把预算工作和财务分析相结合，专业的人做专业的事。
（二）明确企业的经营目标
明确企业的经营目标，预算编制可借鉴往年的情况，但一定要以未来的经营目标为基础。通过编制销售收入的预算体现企业经营目标，协同生产部门、采购部门编制对应的成本预算。再以业务情况为基础，连通人力部门、行政部门等管理部门编制工资预算、房租物业费预算、水电费预算、办公费、差旅费、招待费等费用预算。
经营目标中除了收入目标，企业还应该有利润目标。在上面所述的一系列编制工作后，预算人员将数据汇总得出营业利润。这个营业利润与利润目标比较后，还需要调整预算。
由此看出，企业的经营目标联动了各个部门。当经营战略、经营目标跟当年相比有较大变化时，预算也会产生较大的变化。同时，预算编制会是“几上几下”的工作，一般不可能一次性完成。
（三）完善企业管理制度，用信息084
流程中控制预算。把预算指标加入流程管理中，出现费用超预算申请，如采购超标这些情况时，能够自动预警，避免人工控制。对于预算外的支出，需要有相应的审批流程。用信息化的工具帮助企业达到全面预算执行控制的目的。
制造企业的信息化系统可以贯穿企业的整个业务流程，能够提升预算管理的质量和效率，使其更加规范化、标准化。除了控制预算，信息化系统还可以帮助企业对预算结果进行实时分析。预算分析可以是多种方式、多种维度的，有了信息化的先进工具，在分析预算时也能更加准确、有效。
（四）采用科学合理的预算编制方法
预算编制是预算目标下达后的第一步，制造企业在选择预算编制方法时应根据业务特点选择与自身业务特点匹配的预算编制方法，应避免采用单一预算编制方法，可综合运用多种预算编制方法。
企业传统的预算编制方法主要有固定预算、定期预算、增量预算等，在企业发展的平稳期可以使用这些编制方法。如果制造企业的经营环境发生较大变化，这些传统的编制方法就会导致资源配置不合理，不能适应企业的发展。因此，企业应灵活选择预算编制方法，比如可以采用将固定预算和滚动预算相结合的方式来进行全面预算管理。对于业务发展较快或业务转型的企业，还可以考虑弹性预算、零基预算等编制方法。在科学地选择预算编制方法后，全面预算管理才能更具有科学性。（五）优化绩效考核体系
制造企业在制定绩效考核体系时，不能对每个部门、每个岗位都是一样
晋升制度，让全面预算的执行结果与员工的工资绩效挂钩，推动各部门员工积极完成预算目标和指标。通过完善的绩效考核体系调动全员的积极性，确保制造企业整体战略目标的实现。
五、结束语
很多制造企业，特别是科技背景的制造企业，技术有了，市场有了，要想更好的生产出产品，并进一步扩大市场，就需要企业中的中高层管理人员不断去摸索实践。以企业的战略目标为方向，运用传统的专业知识，不断创新，真正认识、理解全面预算管理的意义，能运用并推广到实际的经营管理中去，有计划、有节奏地增强内部管理能力，增加竞争力，实现企业健康持续长远的发展。
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作者简介：
许佳，上海物联网有限公司。
